SM4022 Globalisation, Innovation, Sustainability: lập luận gì?

SM4022 là môn cốt lõi bậc thạc sĩ ở Newcastle Business School, Đại học Northumbria, và cách đóng khung của nó làm sinh viên hụt chân. Phần lớn bước vào với kỳ vọng phát triển bền vững sẽ xuất hiện như một chương về trách nhiệm xã hội, tức một thứ doanh nghiệp làm bên cạnh chiến lược của mình. Môn học lập luận ngược lại: nó phát triển tư duy phản biện về những phương án chiến lược bền vững dành cho tổ chức quốc tế đang theo đuổi lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới. Ở đây, bền vững là một con đường đi tới lợi thế, không phải một khoản chi phí của việc kinh doanh. Nắm được cú lật ngược đó là đã xong phần lớn công việc. Phần dưới giả định bạn đã biết bền vững là gì, và cần biết phải lập luận điều gì về nó khi làm bài cho Newcastle Business School.

Tác giả: Đội ngũ Biên tập MAAS · Hiệu đính bởi mentor chuyên môn của MAAS
Last updated: 2026-07-29
Category: business-management

SM4022 học về gì?

Trả lời ngắn: SM4022 là môn cốt lõi trị giá 20 tín chỉ thuộc chương trình MSc International Business Management của Northumbria, xem xét bối cảnh kinh tế sau suy thoái toàn cầu, và phát triển tư duy phản biện về chiến lược bền vững cho tổ chức quốc tế tìm lợi thế cạnh tranh qua đổi mới. Nội dung dựng quanh năm trụ, gồm kinh tế hậu suy thoái, tăng trưởng quốc tế, khung đổi mới, và trách nhiệm xã hội.

Bằng chứng: Năm trụ không phải năm chủ đề rời. Đọc theo thứ tự, chúng tạo thành một chuỗi: điều kiện kinh tế ràng buộc các chiến lược tăng trưởng khả dĩ, tăng trưởng đòi hỏi đổi mới, đổi mới phải được dẫn dắt bên trong một cấu trúc toàn cầu, và CSR là nơi các lựa chọn của doanh nghiệp chạm vào kỳ vọng của công chúng. Một bài coi chúng là năm đề mục là đã lấy được đề cương của Newcastle Business School mà đánh mất lập luận.

Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt học thạc sĩ nói với cố vấn MAAS rằng bạn định viết "mỗi trụ một mục". Cố vấn hỏi kết luận của bạn sẽ là gì. Bạn không có, vì năm phần mô tả song song không sinh ra được một lập trường mà một cố vấn của MSc International Business Management chấp nhận. Dựng lại quanh một doanh nghiệp đối mặt một quyết định tăng trưởng cụ thể đã làm cả năm trụ trở nên liên quan tới một lập luận thay vì tới năm cái.

Vì sao môn khởi đi từ suy thoái toàn cầu?

Trả lời ngắn: Vì nó đặt ra ràng buộc. Khởi đi từ điều kiện hậu suy thoái đóng khung tăng trưởng quốc tế như thứ doanh nghiệp theo đuổi dưới áp lực: vốn eo hẹp hơn, người tiêu dùng dè dặt hơn, giám sát chính trị gắt hơn, và mức dung thứ cho lãng phí thấp hơn.

Chính cách đóng khung ấy, theo mô tả môn của Northumbria, làm cho phát triển bền vững trở nên thú vị về mặt chiến lược thay vì chỉ đáng khen về mặt đạo đức: trong một môi trường bị siết, hiệu quả sử dụng nguồn lực và tính chính danh trở thành các biến cạnh tranh, đúng logic giá trị chia sẻ mà Porter và Kramer (2011) mô tả.

Bằng chứng: Mô tả môn nối rõ ràng bối cảnh kinh tế đương đại với việc đi tìm các phương án chiến lược bền vững. Mối nối đó là điểm mấu chốt của môn SM4022 tại Newcastle Business School, Đại học Northumbria. Nó định vị bền vững như một phản ứng trước điều kiện kinh tế có thật, chứ không phải một sở thích đạo đức đắp thêm lên một chiến lược vốn đã được quyết xong, đúng phân biệt Porter và Kramer (2011) vạch ra giữa giá trị chia sẻ và từ thiện doanh nghiệp.

Ví dụ: Một bạn lập luận rằng doanh nghiệp trong tình huống của mình nên "đầu tư vào phát triển bền vững vì đó là điều đúng đắn". Cố vấn MAAS hỏi hội đồng quản trị của công ty giả định sẽ nói gì nếu khoản đầu tư đó làm giảm lợi nhuận. Bạn không trả lời được, vì khoản đầu tư đó chưa được đóng khung theo phép thử giá trị chia sẻ của Porter và Kramer (2011). Đóng khung lại chính khoản đầu tư ấy như một biện pháp phòng ngừa trước biến động giá đầu vào và trước việc siết quy định đã cho hội đồng một lý do, và cho lập luận của bạn một chỗ đứng phân tích.

Bền vững khác CSR thế nào trong môn này?

Trả lời ngắn: CSR là một trong năm trụ, không phải toàn bộ chủ đề. Trên thực tế, phân biệt hữu ích là: CSR mô tả doanh nghiệp làm gì với lợi nhuận và cách hành xử của mình, còn bền vững theo nghĩa chiến lược hỏi rằng mô hình kinh doanh của doanh nghiệp có tiếp tục vận hành được không dưới các điều kiện tài nguyên, quy định và xã hội trong tương lai.

Một doanh nghiệp hoàn toàn có thể vừa có chương trình CSR được ngưỡng mộ vừa có mô hình kinh doanh không bền vững, và nói được điều đó cho chính xác chính là loại phán đoán mà môn này tưởng thưởng, đúng ranh giới giữa CSR và mô hình kinh doanh mà Teece (2010) và Elkington (1997) cùng chạm tới từ hai hướng khác nhau.

Bằng chứng: Môn liệt kê các sáng kiến trách nhiệm xã hội doanh nghiệp như một trụ, bên cạnh các khung đổi mới và các chiến lược tăng trưởng quốc tế, tức đặt CSR như một thành phần của bức tranh chiến lược chứ không phải kết luận của nó. Elkington (1997) phổ biến khái niệm ba điểm mấu chốt gồm hiệu quả kinh tế, xã hội và môi trường, và về sau chính ông công khai nhìn nhận rằng khái niệm này quá thường xuyên bị rút gọn thành một bài toán kế toán thay vì sự thay đổi mang tính hệ thống mà ông chủ đích hướng tới. Lời cảnh báo đó (Elkington, 1997) dùng được trực tiếp khi bạn thẩm định báo cáo của một doanh nghiệp.

Ví dụ: Bài phân tích của một bạn ca ngợi rất dài sáng kiến tái chế của một nhà bán lẻ thời trang nhanh. Cố vấn MAAS hỏi sáng kiến ấy xử lý được bao nhiêu phần trăm tác động môi trường của doanh nghiệp, và mô hình nền tảng có phụ thuộc vào sản lượng không. Khi bạn đi tra, sáng kiến hoá ra chỉ ở rìa của một mô hình xây trên tốc độ luân chuyển hàng. Khoảng cách giữa chương trình và mô hình, đúng ranh giới Teece (2010) vẽ ra, trở thành đoạn văn mạnh nhất trong bài.

Nên dùng khung nào ở SM4022?

Trả lời ngắn: Chọn những khung cho phép bạn lập luận về lợi thế, không chỉ mô tả hành vi tốt đẹp. Bảng dưới đây dùng ba nguồn chính, Elkington (1997), Porter và Kramer (2011), và Teece (2010), cộng thêm góc nhìn kinh tế tuần hoàn phổ biến ở Vương quốc Anh và Liên minh châu Âu.

Bằng chứng: Porter và Kramer mở đầu bài viết bằng cách gọi thẳng tên vấn đề tính chính danh, "Companies are widely perceived to be prospering at the expense of the broader community" (Porter và Kramer, 2011), rồi mới lập luận rằng doanh nghiệp tạo ra giá trị chia sẻ khi họ xử lý các nhu cầu xã hội theo cách đồng thời sinh ra giá trị kinh tế, và họ tách bạch rõ điều này với trách nhiệm xã hội doanh nghiệp hiểu theo nghĩa phân phối lại. Phân biệt đó cho bạn một phép thử chính xác để áp: sáng kiến bạn đang phân tích có tạo giá trị cho doanh nghiệp và cho xã hội thông qua cùng một hoạt động hay không, hay nó chỉ đơn thuần chi một phần lợi nhuận của doanh nghiệp cho một kết quả xã hội?

Ví dụ: Một bạn phân tích chương trình quản lý nguồn nước của một công ty đồ uống, ban đầu xếp nó vào CSR. Áp phép thử giá trị chia sẻ, bạn thấy chương trình vừa bảo đảm nguồn nước cho chính doanh nghiệp ở một lưu vực đang căng thẳng, vừa cải thiện khả năng tiếp cận nước của người dân địa phương. Đó không phải từ thiện, mà là quản trị rủi ro tình cờ có lợi cho cả hai bên. Gọi tên đúng nó đã làm đổi toàn bộ đánh giá của bạn về chiến lược doanh nghiệp.

Bằng chứng cho dòng đổi mới mô hình kinh doanh: Teece (2010) mô tả mô hình kinh doanh là kiến trúc mà một doanh nghiệp dùng để tạo ra, phân phối và thu về giá trị, và lập luận rằng đổi mới mô hình kinh doanh nghĩa là thay đổi chính kiến trúc đó, chứ không phải chỉ thêm một tính năng vào sản phẩm sẵn có. Đây chính là ranh giới mà cột "Chỗ sinh viên hay sai" ở bảng trên đang nhắc tới: một chương trình tái chế mới không tự động là đổi mới mô hình kinh doanh theo định nghĩa của Teece (2010), trừ khi nó đổi luôn cách doanh nghiệp thu về giá trị.

Nên bố cục bài thế nào?

Trả lời ngắn: Dựng quanh một quyết định dưới ràng buộc. Một hình hài phục vụ đúng chuỗi của môn gồm sáu phần theo thứ tự dưới đây.

1. Doanh nghiệp và quyết định tăng trưởng nó đối mặt, cùng các điều kiện kinh tế đang ràng buộc.
2. Các phương án chiến lược thực sự khả dĩ.
3. Mức đổi mới mà phương án bền vững đòi hỏi, ở tầng sản phẩm, quy trình hay mô hình kinh doanh.
4. Việc dẫn dắt thay đổi đó đòi hỏi gì bên trong một cấu trúc toàn cầu.
5. Lập trường CSR của doanh nghiệp đang chống đỡ hay mâu thuẫn với chiến lược.
6. Một khuyến nghị nêu thẳng sự đánh đổi.

Mục năm thường là nơi có phần phân tích sắc nhất, vì đó là chỗ những cam kết được tuyên bố gặp các lựa chọn thực tế.

Bằng chứng: Môn yêu cầu tư duy phản biện về các phương án chiến lược bền vững, tức một nhiệm vụ mang tính so sánh. Một bài chỉ xem xét một lựa chọn thì không thể thể hiện được phép so sánh mà chính từ đó hàm ý (Teece, 2010). Tối thiểu hai phương án khả dĩ, được thẩm định trên cùng một bộ tiêu chí, là mức mà cách đặt vấn đề này đòi hỏi.

Ví dụ: Một bạn khuyến nghị doanh nghiệp trong tình huống chuyển sang mô hình tuần hoàn và dành 2.000 từ để nói vì sao điều đó đáng mong muốn. Cố vấn hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì thay vào đó nếu không chuyển, và con đường rẻ hơn ấy sẽ khiến họ mất gì trong 5 năm. Thêm phép so sánh đã làm khuyến nghị trở nên thuyết phục lần đầu tiên, vì giờ nó đã có thứ để mà tốt hơn.

Những lỗi nào hay gặp nhất ở SM4022?

Trả lời ngắn: Môn dạng này năm nào cũng hút về cùng những lỗi ấy tại Newcastle Business School.

Bằng chứng: Ở Level 7, bài đánh giá kiểm tra phán đoán trong điều kiện bất định hơn là kiểm tra kiến thức về các khung. Các chủ đề bền vững đặc biệt dễ rơi vào lối viết vận động, trong đó sinh viên lập luận cho một kết quả mà chính mình ưa thích rồi coi các chi phí là chuyện phiền toái. Gọi tên sự đánh đổi chính là thứ biến vận động thành phân tích (Elkington, 1997).

Ví dụ: Khuyến nghị của một bạn lẽ ra sẽ buộc doanh nghiệp phải rút khỏi dòng sản phẩm sinh lời nhất. Cố vấn không bảo bạn đổi khuyến nghị, mà đề nghị bạn nói thẳng điều đó ra và giải thích vì sao lập luận dài hạn vẫn đứng vững. Bản trung thực thuyết phục hơn hẳn bản đã lặng lẽ bỏ qua cái giá.

Dùng báo cáo bền vững của doanh nghiệp sao cho không bị nó dẫn dắt?

Trả lời ngắn: Coi chúng là bằng chứng về điều doanh nghiệp muốn được nhìn thấy là mình đang làm, và đó thực sự là thông tin có giá trị, nhưng không phải bằng chứng rằng điều đó đang diễn ra. Hãy đối chiếu ba thứ, đúng tinh thần cảnh giác của Elkington (1997): các tuyên bố có được đo đạc hay chỉ được mô tả, phạm vi báo cáo có phủ chuỗi cung ứng hay chỉ phủ các cơ sở doanh nghiệp sở hữu, và các mục tiêu có đủ gần để ai đó phải chịu trách nhiệm không.

Bằng chứng: Môn đặt các sáng kiến CSR bên trong một phân tích chiến lược thay vì coi chúng là đối tượng nghiên cứu, và điều đó mời gọi đúng khoảng cách phản biện này. Báo cáo của chính doanh nghiệp là một nguồn sơ cấp về định vị của họ, và đọc nó như một tài liệu định vị thay vì như một bản ghi sự thật là lập trường bảo vệ được về mặt phân tích, đúng khoảng cách mà Teece (2010) vạch giữa mô hình được công bố và mô hình đang thực sự vận hành.

Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt phân tích một nhà sản xuất và tìm được con số cắt giảm phát thải khá ấn tượng. Cố vấn hỏi con số đó thuộc phạm vi nào. Nó phủ các cơ sở của chính doanh nghiệp, trong khi phần lớn phát thải của ngành nằm ở chuỗi cung ứng, đúng khoảng cách giữa mô tả và thực chất mà Elkington (1997) cảnh báo. Nêu ra ranh giới ấy không phủ nhận thành tích, nhưng nó làm đổi ý nghĩa của thành tích, và quan sát đó thể hiện được nhiều hơn bất cứ bản tóm tắt báo cáo nào.

Ba nghiên cứu làm nền cho các khung ở trên

Trả lời ngắn: Ba công trình dưới đây là nguồn gốc của ba khung được nhắc nhiều nhất trong bài, và bạn nên đọc bản gốc trước khi trích lại qua lời cố vấn.

• Elkington (1997), trong sách Cannibals with Forks, đặt ra khái niệm ba điểm mấu chốt gồm hiệu quả kinh tế, xã hội và môi trường.
• Porter và Kramer (2011), công bố trên Harvard Business Review, đặt ra khái niệm giá trị chia sẻ và tách nó khỏi CSR truyền thống.
• Teece (2010), công bố trên Long Range Planning, định nghĩa mô hình kinh doanh là kiến trúc tạo ra, phân phối và thu về giá trị.

Ví dụ: Một bạn muốn kiểm lại xem cố vấn có diễn giải đúng Porter và Kramer (2011) không, tra tên tác giả cộng năm công bố trên Google Scholar và đọc thẳng bài gốc trên Harvard Business Review trước khi đưa vào bài.

Câu hỏi thường gặp

SM4022 có phải môn về CSR không?
Không. CSR là một trong năm trụ, tách bạch khỏi giá trị chia sẻ theo đúng phân biệt của Porter và Kramer (2011). Môn nói về các phương án chiến lược trong điều kiện hậu suy thoái, với bền vững tại SM4022 được coi là một nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng thông qua đổi mới.

Em chọn doanh nghiệp nào cũng được à?
Thường là được trong phạm vi đề bài của SM4022. Hãy chọn doanh nghiệp đang có căng thẳng thật, nơi phương án bền vững phải trả một cái giá có thật. Một doanh nghiệp không hề có mâu thuẫn giữa sinh lời và bền vững thì không cho bạn gì để phân tích, đúng tinh thần phép thử của Porter và Kramer (2011).

Em có cần kiến thức khoa học môi trường không?
Không. Phần phân tích tại SM4022 là chiến lược, không phải khoa học môi trường. Thứ bạn cần là kỷ luật kiểm xem một tuyên bố có được đo đạc, có nêu rõ phạm vi, và có ràng buộc trách nhiệm hay không (Elkington, 1997), chứ không phải chuyên môn kỹ thuật về kiểm kê phát thải.

Kết luận rằng doanh nghiệp KHÔNG nên theo phương án bền vững có được chấp nhận không?
Được, theo đúng tinh thần phán đoán trong điều kiện bất định của Level 7, nếu phân tích chống đỡ được và bạn nêu rõ rủi ro dài hạn mình đang chấp nhận. Một kết luận phủ định có căn cứ tại SM4022 vẫn hơn một kết luận khẳng định không được bảo vệ.

MAAS có hỗ trợ được môn SM4022 không?
Cố vấn MAAS đồng hành cùng bạn ở khâu chọn doanh nghiệp có căng thẳng thật, dựng phép so sánh giữa các phương án theo đúng logic Porter và Kramer (2011) đặt ra, và kiểm xem khuyến nghị của bạn có trụ được trước chính những đánh đổi của nó. Bạn vẫn là tác giả bài của mình cho SM4022, và cố vấn hỏi khuyến nghị của bạn tốn gì, và ai trả.

Từ vận động sang phân tích

Quan tâm tới chủ đề không đồng nghĩa với phân tích nó. Bài chạm được là bài xác định một ràng buộc có thật, so sánh các phương án khả dĩ trên cùng bộ tiêu chí, và nói thẳng con đường được khuyến nghị tốn gì và ai trả phần đó. Nếu bản nháp của bạn cho SM4022 hiện nghe như vận động, cố vấn MAAS có thể giúp bạn tìm ra phần phân tích nằm bên dưới nó.

Trao đổi với cố vấn MAAS về môn học của bạn

Bài liên quan

• SM9532 Strategic Frameworks and Cultural Contexts: hướng dẫn cách làm bài
• BUSI1271 Global Strategy: hướng dẫn cách làm bài
• BUSI1314 Business Ethics: hướng dẫn cách làm bài

References

• Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Capstone.
• Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1-2), 62–77.
• Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2-3), 172–194. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003

Tools & resources

• Northumbria University. (n.d.). International Business Management MSc. Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/study-at-northumbria/courses/international-business-management-dtfinb6/
• Northumbria University. (n.d.). Skills Plus. Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/about-us/university-services/library/skills-plus/

Bài viết thuộc chuỗi MAAS Journal dành cho du học sinh Việt Nam. MAAS Academic Mentoring là đối tác cố vấn, đồng hành cùng sinh viên theo mô hình theo từng giai đoạn với phản hồi phát triển từ các cố vấn trình độ PhD. MAAS không viết hộ hay nộp bài thay sinh viên.