SM9532 Strategic Frameworks and Cultural Contexts: nối ra sao?

SM9532 Strategic Frameworks and Cultural Contexts in International Management là môn năm hai ở Newcastle Business School, Đại học Northumbria, trường được cấp quy chế đại học năm 1992 theo Further and Higher Education Act (FHEA), và cái khó nằm ngay trong tên môn. Đây không phải một môn chiến lược có gắn thêm một chương văn hoá, cũng không phải một môn văn hoá có nhắc tới chiến lược. Nó nói về chỗ giao nhau giữa việc ra quyết định chiến lược và bối cảnh văn hoá. Sinh viên nào coi hai vế là hai chủ đề riêng thì viết ra bài đúng nhưng trượt hẳn trọng tâm. Các mục dưới đây bàn cách giữ cả hai nửa của môn trong tầm mắt cùng lúc.

Tác giả: Đội ngũ Biên tập MAAS · Hiệu đính bởi mentor chuyên môn của MAAS
Last updated: 2026-07-29
Category: business-management

SM9532 học về gì?

Trả lời ngắn: SM9532 Strategic Frameworks and Cultural Contexts in International Management là môn Năm Hai trị giá 20 tín chỉ tại Newcastle Business School (NBS), Đại học Northumbria, học ở năm giữa chương trình cử nhân ba năm. Môn dạy quyết định chiến lược ở chỗ giao với bối cảnh văn hoá, qua các khung CAGE và mô hình kim cương quốc gia của Porter, cùng giao tiếp xuyên văn hoá và quản trị nhân sự di động quốc tế.

Bằng chứng: Đọc kỹ danh sách nội dung sẽ thấy nó xen kẽ có chủ ý: một công cụ chiến lược, rồi một chủ đề văn hoá, rồi lại một công cụ chiến lược. Thâm nhập thị trường nằm cạnh giao tiếp xuyên văn hoá, còn kim cương quốc gia nằm cạnh quản trị nhân sự di động. Sự xen kẽ ấy chính là luận điểm của môn: một lựa chọn chiến lược phớt lờ bối cảnh văn hoá của nó thì chưa phải một lựa chọn chiến lược hoàn chỉnh.

Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt ở Northumbria dựng bản nháp đầu thành hai nửa: các khung chiến lược, rồi các vấn đề văn hoá. Cố vấn hỏi nửa đầu thay đổi điều gì nhờ nửa sau. Không gì cả. Hai nửa đều chính xác và không nối với nhau, đúng cái thất bại mà tên môn đã cảnh báo.

Kim cương quốc gia của Porter là gì, và vì sao nó có mặt ở đây?

Trả lời ngắn: Kim cương quốc gia, tên đầy đủ Diamond Model of National Advantage, giải thích vì sao những quốc gia cụ thể trở thành căn cứ cạnh tranh cho những ngành cụ thể, chứ không giải thích vì sao doanh nghiệp này thắng doanh nghiệp kia. Porter (1990), trong cuốn The Competitive Advantage of Nations do Free Press ấn hành, lập luận rằng lợi thế cạnh tranh quốc gia trong một ngành dựa trên bốn điều kiện tương tác: điều kiện yếu tố đầu vào như kỹ năng và hạ tầng, điều kiện cầu ở thị trường nội địa, các ngành liên quan và hỗ trợ, cùng chiến lược, cấu trúc và mức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nó thuộc về môn này vì đây là khung coi một quốc gia như một biến chiến lược chứ không phải như phông nền.

Bằng chứng: Hãy để ý nó khác thế nào với công cụ mà đa số sinh viên với tay tới đầu tiên. Năm áp lực của Porter phân tích cấu trúc của một ngành, còn kim cương quốc gia phân tích năng lực của một quốc gia trong việc nuôi dưỡng một ngành cạnh tranh. Nhầm hai cái là lỗi phổ biến nhất ở môn này, và rất dễ nhận ra trong bản nháp vì phần phân tích đột ngột thôi nói về quốc gia.

Ví dụ: Một bạn phân tích vì sao một doanh nghiệp xuất khẩu đồ gỗ Việt Nam, trụ sở ở Bình Dương, cạnh tranh tốt ở châu Âu lại viết ra một bài phân tích năm áp lực về ngành đồ gỗ. Cố vấn hỏi cụ thể điều gì ở Việt Nam làm điều đó khả thi. Chuyển sang kim cương, bạn tìm ra câu trả lời ở nhóm ngành liên quan và hỗ trợ, tức cụm chế biến gỗ và logistics đã hình thành quanh Bình Dương suốt nhiều năm, thứ mà phân tích năm áp lực không có chỗ chứa.

Dùng văn hoá thế nào để không biến thành định kiến?

Trả lời ngắn: Coi các khung văn hoá là thứ sinh ra giả thuyết về một bối cảnh, không bao giờ là kết luận về một con người. Các chiều trong Culture's Consequences, ấn bản của SAGE, của Hofstede (2001) mô tả xu hướng trung tâm trong những mẫu quốc gia rất lớn, và chúng không dự đoán hành vi của người quản lý cụ thể đang ngồi đối diện bạn. Trong bài viết, cách diễn đạt an toàn và cũng phân tích hơn là: một khuôn mẫu văn hoá làm cho một hiểu lầm cụ thể dễ xảy ra hơn, rồi cho thấy doanh nghiệp đã làm gì với điều đó.

Bằng chứng: Môn liệt kê các hệ hình văn hoá bên cạnh giao tiếp xuyên văn hoá và nghi thức kinh doanh quốc tế, vốn là những chủ đề thực hành, gắn tình huống. Cách ghép ấy báo hiệu văn hoá đang được dạy như thứ người quản lý phải điều hướng trong những cuộc gặp cụ thể, không phải một bảng phân loại để đọc thuộc. Trompenaars và Hampden-Turner (2012), trong cuốn Riding the Waves of Culture do Nicholas Brealey ấn hành, tương tự đóng khung khác biệt văn hoá như những tình huống lưỡng nan cần hoà giải, chứ không phải các đặc tính quốc gia cố định, còn Hall (1976), trong cuốn Beyond Culture, mô tả sự khác nhau giữa văn hoá ngữ cảnh cao và văn hoá ngữ cảnh thấp trong cách thông điệp được truyền đạt.

Với các cuộc gặp cụ thể như đàm phán, GLOBE Study của House và cộng sự (2004), khảo sát 62 xã hội, và The Culture Map của Erin Meyer (2014), giáo sư tại INSEAD, là hai nguồn bổ sung tốt cho Hofstede, vì cả hai đều gắn khác biệt văn hoá với hành vi quan sát được trong phòng họp thay vì chỉ xếp hạng quốc gia trên một trục trừu tượng.

Ví dụ: Một bạn viết rằng một cuộc đàm phán thất bại "vì văn hoá Việt Nam mang tính tập thể còn đối tác Đức mang tính cá nhân". Cố vấn hỏi thực sự điều gì đã xảy ra trong phòng họp. Phía Đức kỳ vọng có quyết định ngay tại cuộc gặp, còn phía Việt Nam cần tham vấn những người liên quan đang vắng mặt trước. Mô tả đúng sự lệch pha cụ thể ấy, rồi mới gọi tên khuôn mẫu văn hoá khiến nó dễ xảy ra, vừa chính xác hơn vừa là phân tích tốt hơn hẳn.

Nên dùng khung nào, và dùng cho việc gì?

Trả lời ngắn: Ghép khung với quyết định. Môn đưa cho bạn một hộp công cụ, và điểm đến từ việc chọn đúng chứ không từ việc dùng hết. Khi câu hỏi là xuất khẩu, cấp phép hay tự đầu tư trực tiếp (FDI), Dunning (1980), giáo sư tại University of Reading khi công bố bài Toward an Eclectic Theory of International Production trên cùng Journal of International Business Studies, và mô hình chiết trung của ông, thường gọi là khung OLI, gồm ba nhóm lợi thế, sở hữu, địa điểm và nội bộ hoá, là điểm khởi đầu hợp lý trước khi rẽ sang kim cương hay CAGE.

Bằng chứng: Ghemawat (2001), trong bài Distance Still Matters trên Harvard Business Review, chỉ thẳng vào công cụ mà giới quản lý hay dùng đầu tiên, phân tích danh mục quốc gia kiểu cũ, theo đúng lời ông, "places all the emphasis on potential sales. It ignores the costs and risks of doing business in a new market" (Ghemawat, 2001, p. 137), và ông tách khoảng cách ấy thành bốn phần văn hoá, hành chính, địa lý, kinh tế, đúng chỗ hổng mà CAGE được dựng ra để lấp. Dùng đúng cách, CAGE cho bạn biết loại khoảng cách nào là ràng buộc, và điều đó lại định hình cả phương thức thâm nhập lẫn quyết định nhân sự. Với chính các phương thức thâm nhập, Johanson và Vahlne (1977), hai học giả tại Uppsala University, trong bài The Internationalization Process of the Firm trên Journal of International Business Studies (JIBS), mô tả một tiến trình quốc tế hoá theo từng nấc, từ xuất khẩu gián tiếp, qua đại lý, tới công ty con sở hữu toàn bộ, mỗi nấc đòi hỏi cam kết nguồn lực cao hơn nấc trước. Chuỗi ấy chính là chỗ giao nhau mà môn học nói tới.

Từ những năm 1990, khung kim cương quốc gia đã trở thành một trong những công cụ được trích dẫn nhiều nhất trong giáo trình chiến lược quốc tế, cùng với Năm áp lực của chính Porter.

Ví dụ: Một bạn khuyến nghị lập liên doanh để thâm nhập thị trường, rồi ở một mục riêng lại khuyến nghị cử người quản lý từ nước nhà sang điều hành. Cố vấn chỉ ra mâu thuẫn: người ta chọn liên doanh thường chính vì đối tác cung cấp hiểu biết bản địa, nên bố trí toàn người từ nước nhà là vứt bỏ đúng lý do đã chọn liên doanh. Nối hai quyết định lại đã biến hai mục viết đúng thành một lập luận mạch lạc.

Nên bố cục bài thế nào?

Trả lời ngắn: Tổ chức theo quyết định, không theo khung lý thuyết. Một cấu trúc ép được chỗ giao nhau: (1) doanh nghiệp và quyết định quốc tế cụ thể nó đang đối mặt, (2) phần phân tích chiến lược, tức chọn nước nào, phương thức thâm nhập nào, dùng kim cương và CAGE, (3) những điều kiện văn hoá mà chính lựa chọn ấy tạo ra, gồm giao tiếp, nghi thức, nhân sự, (4) những điều kiện đó nên làm đổi cách triển khai chiến lược ra sao, (5) chiều đạo đức và kinh doanh có trách nhiệm trong bối cảnh bản địa, và (6) kết luận nêu doanh nghiệp nên làm gì và nên theo dõi điều gì. Mục bốn mới là mục ăn điểm của môn.

Bằng chứng: Nội dung môn nêu đích danh "Đạo đức và Kinh doanh có Trách nhiệm trong bối cảnh tăng trưởng, những bối cảnh bản địa hoá của thị trường quốc tế", tức đạo đức là thành phần được gọi tên chứ không phải tuỳ chọn. Mô hình Kim tự tháp CSR mà Carroll (1991) đưa ra trong bài The Pyramid of Corporate Social Responsibility trên tạp chí Business Horizons xếp trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện thành bốn tầng, và tầng đạo đức với từ thiện chính là chỗ khác biệt bản địa hoá thường lộ rõ nhất. Xử lý nó trong một câu kết là để một chủ đề đã liệt kê gần như bị bỏ trống.

Ví dụ: Đoạn về đạo đức của một bạn viết rằng doanh nghiệp nên "hành xử có trách nhiệm ở mọi thị trường". Cố vấn hỏi "có trách nhiệm" nghĩa là gì ở đúng thị trường bạn chọn, nơi tiêu chuẩn lao động của nhà cung ứng bản địa khác với nước nhà. Gọi tên đúng tình huống lưỡng nan, và sự đánh đổi doanh nghiệp phải chịu, đã biến một câu sáo rỗng thành phần phân tích bản địa hoá mà môn yêu cầu.

Những lỗi nào hay gặp nhất ở SM9532?

Trả lời ngắn: Vài thói quen chiếm phần lớn số điểm bị mất.

Bằng chứng: Trong Framework for Higher Education Qualifications (FHEQ) mà Quality Assurance Agency for Higher Education (QAA) ban hành, năm hai đại học Anh nằm ở Level 5, giữa Level 4 của năm nhất và Level 6 của năm cuối. Ở Level 5, bài đánh giá đang kiểm tra xem bạn có giữ được hai lăng kính phân tích cùng lúc hay chỉ chuyển qua chuyển lại giữa chúng. Một bản nháp có thể cắt đôi mà mỗi nửa vẫn đứng độc lập là chưa thể hiện được năng lực đó, dù từng nửa chính xác tới đâu.

Ví dụ: Một bạn viết một phần CAGE rất chắc và một phần về giao tiếp xuyên văn hoá cũng rất chắc. Cố vấn cắt đôi bản nháp và chỉ cho bạn thấy hai nửa không hề nhắc tới nhau lấy một lần. Thêm ba câu mang một phát hiện từ CAGE sang phần giao tiếp là một chỉnh sửa nhỏ, nhưng nó làm đổi hẳn thứ mà bài thể hiện được.

Viết về quản trị nhân sự di động quốc tế thế nào?

Trả lời ngắn: Coi đó là một quyết định nhân sự mang tính chiến lược có hệ quả văn hoá, không phải một chú thích về nhân sự. Những câu hỏi đáng trả lời là: ai nên điều hành hoạt động này và vì sao, họ cần hỗ trợ gì trước và trong nhiệm kỳ thường kéo dài 2 tới 3 năm, hiệu quả của họ sẽ được đánh giá ra sao khi họ đang làm việc trong môi trường xa lạ, và chuyện gì xảy ra khi họ quay về. Mỗi câu đều có chi phí, và mỗi câu đều nối ngược lại phương thức thâm nhập đã chọn.

Bằng chứng: Môn đặt quản trị nhân sự di động quốc tế cạnh nghi thức kinh doanh quốc tế và giao tiếp xuyên văn hoá. Cách nhóm ấy đóng khung tính di động như một phần của việc chiến lược thực sự được thực thi trên mặt đất, và đó là lý do một khuyến nghị về phương thức thâm nhập mà không kèm hàm ý nhân sự nghe như còn dở dang. Black, Mendenhall và Oddou (1991), trong bài Toward a Comprehensive Model of International Adjustment trên Academy of Management Review (AMR), tách quá trình thích nghi của người được cử đi thành ba mặt, thích nghi công việc, thích nghi tương tác với người bản địa, và thích nghi tổng quát với cuộc sống mới, ba mặt này có thể tiến triển với tốc độ rất khác nhau ở cùng một người.

Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt viết về hoạt động của một doanh nghiệp châu Âu ở Đông Nam Á đã khuyến nghị cử một giám đốc giàu kinh nghiệm từ nước nhà sang. Cố vấn hỏi người đó cần chuẩn bị những gì và doanh nghiệp sẽ mất gì nếu nhiệm kỳ đứt sớm. Tính chi phí cho nhiệm kỳ một cách thực tế, gồm cả khâu chuẩn bị và rủi ro phải về sớm, đã làm khuyến nghị của bạn đáng tin hơn hẳn một khuyến nghị nói suông.

Câu hỏi thường gặp

SM9532 là môn chiến lược hay môn văn hoá?
Không phải riêng cái nào. Nó nói về chỗ giao nhau, và bài đánh giá thưởng cho những bài cho thấy vế này làm đổi vế kia. Nếu bản nháp của bạn nghe như hai bài luận riêng, đó là tín hiệu cần sửa.

Em dùng chính nền văn hoá của mình làm tư liệu được không?
Được, và đó có thể là lợi thế thật, miễn là bạn phân tích nó chứ không khẳng định suông. Hãy mô tả một tình huống kinh doanh cụ thể và điều gì làm nó khó, rồi mới đưa khung vào, chẳng hạn các chiều của Hofstede (2001) hay khung ngữ cảnh cao-thấp của Hall (1976), để giải thích vì sao cái khó ấy có thể đoán trước.

Hofstede có lỗi thời không?
Nghiên cứu gốc của Hofstede (2001) vẫn được dạy rộng rãi và cũng bị phê phán rộng rãi, đặc biệt vì coi các quốc gia là đồng nhất về văn hoá. Nêu hạn chế đó và dùng mô hình một cách thận trọng thì mạnh hơn cả việc lờ đi lời phê phán lẫn việc gạt bỏ hẳn mô hình.

Em nên dùng bao nhiêu khung?
2 tới 3 khung, chọn vì quyết định đòi hỏi chúng, không phải để phủ kín trang giấy. Kim cương quốc gia của Porter (1990) và CAGE của Ghemawat (2001) phủ được phần lớn phân tích cấp quốc gia, thêm một khung văn hoá hợp với đúng cuộc gặp cụ thể bạn đang phân tích.

MAAS có hỗ trợ được môn SM9532 không?
Cố vấn MAAS đồng hành cùng bạn ở khâu chọn doanh nghiệp và quyết định làm lộ ra được chỗ giao nhau, ghép khung với đúng câu hỏi, và kiểm xem phần phân tích văn hoá của bạn có đang làm đổi khuyến nghị chiến lược hay chỉ nằm cạnh nó. Bạn vẫn là tác giả bài của mình, còn cố vấn đi tìm những chỗ hai nửa bài của bạn chưa gặp được nhau.

Tìm cho ra các mối nối

Phủ nhiều khung không phải thứ đưa bài lên nhóm điểm cao. Bài chạm được là bài mà một phát hiện về văn hoá nhìn thấy được đã làm đổi một khuyến nghị chiến lược, và phần đạo đức gọi tên được một tình huống lưỡng nan có thật ở một thị trường có thật. Nếu bản nháp của bạn hiện đang là chiến lược trước, văn hoá sau, cố vấn MAAS có thể giúp bạn tìm ra các mối nối.

Trao đổi với cố vấn MAAS về môn học của bạn

Bài liên quan

• NX9624 Management Enquiry: hướng dẫn cách làm bài
• HR9413 People, Management and Organisations: hướng dẫn cách làm bài
• BUSI1695 International Business Environment: hướng dẫn cách làm bài

References

• Black, J. S., Mendenhall, M., & Oddou, G. (1991). Toward a comprehensive model of international adjustment. Academy of Management Review, 16(2), 291–317.
• Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39–48.
• Dunning, J. H. (1980). Toward an eclectic theory of international production: Some empirical tests. Journal of International Business Studies, 11(1), 9–31.
• Ghemawat, P. (2001). Distance still matters: The hard reality of global expansion. Harvard Business Review, 79(8), 137–147.
• Hall, E. T. (1976). Beyond culture. Anchor Books.
• Hofstede, G. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations (2nd ed.). SAGE.
• House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. SAGE.
• Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). The internationalization process of the firm. Journal of International Business Studies, 8(1), 23–32.
• Meyer, E. (2014). The culture map: Breaking through the invisible boundaries of global business. PublicAffairs.
• Porter, M. E. (1990). The competitive advantage of nations. Free Press.
• Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2012). Riding the waves of culture: Understanding diversity in global business (3rd ed.). Nicholas Brealey.

Tools & resources

• Northumbria University. (n.d.). Business Management BA (Hons). Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/study-at-northumbria/courses/ba-hons-business-management-uusbnb1/
• Northumbria University. (n.d.). Skills Plus. Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/about-us/university-services/library/skills-plus/

Bài viết thuộc chuỗi MAAS Journal dành cho du học sinh Việt Nam. MAAS Academic Mentoring là đối tác cố vấn, đồng hành cùng sinh viên theo mô hình theo từng giai đoạn với phản hồi phát triển từ các cố vấn trình độ PhD. MAAS không viết hộ hay nộp bài thay sinh viên.