HR9413 là môn cốt lõi năm nhất ở Newcastle Business School, thuộc Đại học Northumbria, và đây thường là chỗ sinh viên lần đầu gặp một môn học không có đáp án đúng duy nhất. Môn coi xung đột giữa các bộ phận chức năng là một phần bình thường của đời sống tổ chức chứ không phải điều tổ chức phải tránh, và nhìn cấu trúc đúng theo cách Mintzberg (1979) nhìn, tức một chuỗi đánh đổi chứ không phải một bản vẽ có sẵn. Phần dưới tập trung vào đúng một bước chuyển mà sinh viên năm nhất thấy khó nhất ở đây.
Tác giả: Ban Biên tập MAAS
Cập nhật lần cuối: 2026-07-29
Chuyên mục: business-management
HR9413 People, Management and Organisations học về gì?
Trả lời ngắn: HR9413 là môn cốt lõi Năm Một trị giá 20 tín chỉ, thuộc chương trình BA (Hons) Business Management và các chương trình liên quan của Newcastle Business School, Đại học Northumbria. Môn xem xét nền tảng của tổ chức, quản trị và con người, với trọng tâm là cách công việc và con người được tổ chức. Môn nhìn vào các mối quan hệ, cả hợp tác lẫn xung đột, giữa các bộ phận chức năng.
Bằng chứng: Hai cụm từ trong phần mô tả môn nói lên nhiều điều. "Cách công việc và con người được tổ chức" báo hiệu rằng đơn vị phân tích là cấu trúc và thực hành của tổ chức, không phải tính cách cá nhân. Và "hợp tác và xung đột" báo hiệu rằng căng thẳng giữa các bộ phận được coi là mang tính cấu trúc và bình thường, chứ không phải hậu quả của việc ai đó cư xử chưa tử tế. Buchanan và Huczynski (2019) dùng đúng cách phân định này để tách hành vi tổ chức khỏi sách self-help về quản lý, và cả hai cụm từ cùng cho thấy môn nghiêng về góc nhìn xã hội học chứ không phải góc nhìn khích lệ động viên.
Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt ở Northumbria nói với cố vấn MAAS rằng bạn ấy nghĩ HR9413 sẽ dạy "cách làm một người quản lý giỏi". Cố vấn chỉ vào cụm nói về xung đột giữa các bộ phận chức năng. Môn không định dạy bạn ấy cách được lòng người, mà định dạy bạn ấy vì sao một phòng kinh doanh và một phòng tài chính, mỗi bên tối ưu theo một cơ chế phối hợp khác nhau mà Mintzberg (1979) gọi tên, đều có thể hành xử hợp lý mà vẫn cản trở lẫn nhau.
Nên chuẩn bị cho dạng đánh giá nào?
Trả lời ngắn: Hãy xác nhận đầu điểm, trọng số và hạn nộp cho khoá trên eLearning Portal, vì Northumbria cập nhật đề bài mỗi năm học. Bất kể đề ra sao, môn đòi hỏi phân tích: vận dụng một khái niệm có tên vào một tình huống tổ chức, đúng phép thử mà Mintzberg (1979) đặt ra, rồi giải thích khái niệm ấy hé lộ điều gì mà lẽ thường không hé lộ được.
Bằng chứng: Cùng một mã môn có thể áp dụng những hình thức đánh giá khác nhau ở các biến thể chương trình khác nhau, nhưng một môn hành vi tổ chức năm nhất dạng này cũng trị giá 20 tín chỉ như phần lớn môn khác trong năm. Mục tiêu đã nêu của môn, tức phát triển hiểu biết về việc tính bền vững của tổ chức có thể được nâng lên thế nào qua nhận thức về hành vi và thái độ nơi làm việc, là một mục tiêu mang tính ứng dụng. Mục tiêu đó chỉ về một nhiệm vụ trong đó bạn lấy một thứ quan sát được, một hành vi, một thái độ, một cách tổ chức công việc, rồi nối nó với một kết quả của tổ chức. Mọi bài đánh giá của môn đều kiểm tra đúng mối nối đó, cùng phép thử ứng dụng mà Mintzberg (1979) đặt ra cho phân tích cấu trúc, tức việc gọi tên cơ chế có giải thích được một kết quả mà bản mô tả đơn thuần không giải thích nổi hay không.
Ví dụ: Một sinh viên hỏi cố vấn nên ôn cái gì. Cố vấn gợi ý một cách chuẩn bị khác, đó là với mỗi khái niệm trong môn, viết một câu nêu tên một tình huống công việc có thật mà khái niệm đó giải thích được. Sinh viên đó đang làm thêm nên làm được điều này với phần lớn khái niệm. Bài tập ấy hoá ra là cách chuẩn bị tốt hơn hẳn việc đọc lại slide, vì nó tập đúng động tác mà bài đánh giá đòi hỏi, cùng động tác chuyển từ lý thuyết sang tình huống thực mà Herzberg (1959) thể hiện khi ông áp chính phát hiện của mình vào việc thiết kế lại công việc thật.
Ở môn dạng này, bài được thưởng điểm ở đâu?
Trả lời ngắn: Ở giải thích hơn là mô tả, và ở cấu trúc hơn là tính cách. Bài yếu nhất thường mô tả điều đã xảy ra ở một nơi làm việc rồi gắn tên một lý thuyết vào. Bài mạnh hơn dùng lý thuyết để giải thích một thứ mà bản thân phần mô tả bỏ ngỏ, thường bằng cách chuyển chú ý từ con người sang cách công việc được tổ chức quanh họ.
Bằng chứng: Đây đúng ranh giới mà Mintzberg (1979) vạch ra giữa việc phân tích một cấu trúc và việc chỉ vẽ lại sơ đồ của nó. Môn đóng khung xung đột như phát sinh giữa các bộ phận chức năng, và đó là một luận điểm mang tính cấu trúc, gần với cách Mintzberg (1979) coi xung đột nằm giữa các cơ chế phối hợp chứ không nằm giữa những cá nhân vận hành chúng. Một bài giải thích xung đột bằng câu "người quản lý đó khó tính" là đã đưa ra lời giải thích theo tính cách trong khi môn đã đưa cho bạn một lời giải thích theo cấu trúc. Một bài giải thích chính xung đột ấy bằng việc hai bộ phận bị đo bằng hai chỉ tiêu không tương thích thì đang dùng đúng logic của môn.
Ví dụ: Một cố vấn MAAS đọc bản nháp của sinh viên về một bất đồng nơi làm việc. Mọi lời giải thích đều chạy qua tính cách, một người lười, một người thích kiểm soát. Cô hỏi mỗi người đang được thưởng vì điều gì. Sau khi sinh viên đó mô tả xong hai hệ thống khen thưởng, chính những sự kiện ấy đọc lên như một va chạm cấu trúc có thể đoán trước mà thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) sẽ nhận ra ngay, và phần phân tích thôi mang dáng dấp chuyện phiếm.
Nên dùng khái niệm nào?
Trả lời ngắn: Một số ít, khoảng 2 tới 3 khái niệm được vận dụng cho chính xác, thường ghi điểm tốt hơn 6 khái niệm chỉ được nhắc lướt qua. Các môn dạng này rút từ một bộ lõi quen thuộc, gần với bộ mà Buchanan và Huczynski (2019) dùng làm khung cho giáo trình hành vi tổ chức chuẩn của Anh, và kỷ luật hữu ích là biết mỗi khái niệm trả lời câu hỏi nào, thay vì nhớ nó nằm ở chương mấy.
| Nhóm khái niệm | Câu hỏi nó trả lời | Bẫy của sinh viên năm nhất |
|---|---|---|
| Cấu trúc và thiết kế tổ chức | Công việc được chia và phối hợp ra sao? | Mô tả sơ đồ tổ chức thay vì hệ quả của nó |
| Các thuyết động lực | Vì sao người ta bỏ công sức, và vì cái gì? | Coi Maslow là sự thật thay vì một mô hình còn tranh cãi |
| Văn hoá tổ chức | Ở đây người ta mặc định điều gì là hiển nhiên? | Nhầm văn hoá với bản tuyên bố giá trị trên website |
| Quyền lực, xung đột và kiểm soát | Khi lợi ích khác nhau thì lợi ích của ai thắng? | Né chủ đề vì thấy nó tiêu cực |
| Nhóm và đội | Vì sao đội làm kém hơn tổng các thành viên? | Mặc định làm việc nhóm luôn là lời giải |
Bằng chứng: Edgar Schein và Peter Schein (2017) phân tách ba tầng của văn hoá tổ chức, gồm hiện vật nhìn thấy được, các giá trị và niềm tin được tuyên bố, và các giả định nền tảng nằm dưới, đồng thời lập luận rằng chỉ tầng sâu nhất mới thực sự giải thích được hành vi. Phân tách ấy chính là thứ bảo vệ bạn khỏi câu trả lời về văn hoá phổ biến nhất, tức trích bản tuyên bố giá trị của công ty rồi gọi đó là văn hoá. Hofstede (1980) đưa ra một luận điểm liên quan ở cấp quốc gia thay vì cấp tổ chức, cho thấy ngay cả nhân viên trong cùng một tập đoàn đa quốc gia cũng mang những giả định khác biệt đáng kể tuỳ theo họ làm việc ở nước nào, một lời nhắc hữu ích để tránh coi văn hoá là đồng nhất trên toàn tổ chức. Mintzberg (1979) cũng cấp cho khái niệm cấu trúc một bộ từ vựng phân tích thay vì mô tả, gọi tên năm cơ chế phối hợp, gồm điều chỉnh lẫn nhau, giám sát trực tiếp, và chuẩn hoá quy trình làm việc, đầu ra và kỹ năng, coi việc chọn giữa chúng là một quyết định có hệ quả chứ không phải một mặc định.
Riêng với nhóm và đội, Belbin (1981) đưa ra một lời giải thích mang tính cấu trúc liên quan, cho rằng đội làm kém đi không phải vì xung đột tính cách mà vì thiếu một vai trò nào đó, bởi một đội toàn người mạnh cùng một kiểu và không ai bù vào chỗ trống thường thất bại theo những cách đoán trước được.
Ví dụ: Một sinh viên viết rằng công ty trong tình huống của mình "có văn hoá đổi mới mạnh mẽ" và trích trang tuyển dụng của họ. Cố vấn hỏi nhân viên ở đó mặc định điều gì là hiển nhiên mà không ai phải dặn. Theo đúng cách làm của Edgar và Peter Schein (2017), bạn ấy hỏi một người quen đang làm ở đó và biết rằng mọi người mặc định không chất vấn thiết kế của một kỹ sư cấp cao. Giả định ấy, vốn vô hình trên trang tuyển dụng, giải thích về thành tích đổi mới thật của công ty nhiều hơn hẳn khẩu hiệu.
Nên bố cục một bài HR9413 thế nào?
Trả lời ngắn: Mở đầu bằng câu đố, không phải bằng lý thuyết. Một bố cục chạy được với hầu hết bài hành vi tổ chức ứng dụng gồm sáu bước, đi từ nêu tình huống và điều gì khó hiểu ở nó, tới chỉ ra vì sao lời giải thích hiển nhiên chưa đủ, rồi giới thiệu và vận dụng khái niệm giải thích tốt hơn, và kết bằng hàm ý cho việc tổ chức có thể được quản trị khác đi ra sao.
Cụ thể, bước một nêu tình huống tổ chức và, quan trọng nhất, điều gì khó hiểu ở nó, thật ngắn gọn. Bước hai chỉ ra vì sao lời giải thích hiển nhiên là chưa đủ. Bước ba giới thiệu khái niệm giải thích tốt hơn và định nghĩa nó cho chính xác. Bước bốn vận dụng nó vào tình huống thật chi tiết, đây là phần dài nhất. Bước năm nêu điều mà khái niệm ấy vẫn chưa giải thích được. Bước sáu chốt lại việc quản trị nên đổi khác thế nào từ chính khái niệm vừa dùng.
Bằng chứng: Mục tiêu môn chỉ về việc tính bền vững của tổ chức được nâng lên nhờ nhận thức về hành vi và thái độ, điều này khiến bước sáu trở thành một phần của nhiệm vụ chứ không phải câu kết trang trí. Phần phân tích dừng lại ở giải thích thì vẫn chưa chạm tới mục đích môn đã nêu, cùng bước nối hàm ý cho thực hành mà Herzberg (1959) cũng đưa vào chính nghiên cứu động lực của ông.
Ví dụ: Bài của một sinh viên giới thiệu bốn lý thuyết trong 400 từ đầu rồi mô tả một nơi làm việc suốt 600 từ còn lại. Cố vấn đề nghị bạn ấy xoá ba lý thuyết và mở đầu thay bằng một câu duy nhất, tỷ lệ nghỉ việc cao nhất lại rơi vào nhóm được trả lương tốt nhất. Bắt đầu từ một thứ cần được giải thích đã buộc phần còn lại của bài phải làm công việc giải thích, đúng cách mở bằng câu đố mà Belbin (1981) cũng dùng trước khi gọi tên vai trò còn thiếu trong một đội thất bại.
Những lỗi nào hay gặp nhất ở môn hành vi tổ chức năm nhất?
Trả lời ngắn: Một nhúm thói quen chiếm phần lớn số điểm bị mất.
| Lỗi | Vì sao mất điểm | Cách sửa |
|---|---|---|
| Giải thích bằng tính cách | Môn đóng khung xung đột theo cấu trúc | Hỏi mỗi bên đang được đo và được thưởng vì điều gì |
| Kể một loạt lý thuyết trước khi vào tình huống | Dồn định nghĩa lên đầu, không còn chỗ cho phân tích | Mở bằng câu đố, đưa lý thuyết vào khi cần |
| Đọc văn hoá từ bản tuyên bố giá trị | Nhầm giá trị được tuyên bố với giả định nền | Hỏi ở đây người ta mặc định điều gì |
| Coi các mô hình động lực là đã được chứng minh | Chúng còn tranh cãi, và nói ra điều đó được cộng điểm | Nêu phần bị phê phán, rồi vận dụng thận trọng |
| Né quyền lực và xung đột | Môn nêu đích danh xung đột | Coi lợi ích khác biệt là bình thường, không phải điều đáng xấu hổ |
| Không có hàm ý cho thực hành | Mục tiêu môn hướng tới cải thiện tính bền vững | Kết bằng việc người quản lý nên làm khác đi thế nào |
Bằng chứng: Các môn năm nhất đánh giá xem bạn có chuyển được từ lối lập luận thường thức sang lối lập luận của ngành hay không, đúng bước chuyển mà Belbin (1981) cũng chờ đợi ở người quản lý khi họ đọc một đội thất bại qua vai trò thay vì qua việc đổ lỗi. Lẽ thường giải thích các sự kiện trong tổ chức thông qua tính cách những người liên quan, vì đó là cách chúng ta kể chuyện đời thường. Còn ngành học giải thích chúng thông qua cấu trúc, cơ chế khuyến khích và các giả định được chia sẻ. Khoảng cách giữa hai thói quen ấy chính là thứ đang được chấm, cùng khoảng cách mà Maslow (1943) đã vượt qua khi ông chuyển từ quan sát lâm sàng sang một lý thuyết động lực tổng quát.
Ví dụ: Một sinh viên viết rằng một nhóm thất bại "vì họ không giao tiếp với nhau". Cố vấn hỏi điều gì đã cản trở việc giao tiếp, xét rằng mọi người liên quan đều muốn dự án thành công. Bạn ấy tìm ra hai nhóm nhỏ ngồi ở hai toà nhà khác nhau và báo cáo cho hai người quản lý khác nhau. Gọi tên được vật cản mang tính cấu trúc đã biến một câu nói hiển nhiên thành một phần phân tích, đúng động tác chuyển từ tính cách sang cấu trúc mà Buchanan và Huczynski (2019) coi là thói quen đặc trưng của ngành.
Viết về chính nơi mình từng đi làm thì sao?
Trả lời ngắn: Cứ dùng, và ẩn danh đi. Kinh nghiệm đi làm là tư liệu quý cho môn này, vì nó cho bạn tiếp cận những giả định hiển nhiên tới mức không ai nói ra mà người ngoài không nhìn thấy. Hãy bỏ tên, và mô tả theo vai trò và bộ phận chứ không theo cá nhân. Rồi áp đúng kỷ luật bạn áp cho một tình huống đã xuất bản, tức giải thích bằng cấu trúc, không bằng tính cách của đồng nghiệp cũ.
Bằng chứng: Việc môn tập trung vào hành vi và thái độ nơi làm việc khiến quan sát từ trải nghiệm sống trở nên liên quan trực tiếp. Thứ biến một mẩu chuyện thành bằng chứng là khung phân tích, tức mô tả một khuôn mẫu lặp lại thay vì một sự vụ, rồi nối nó với cách công việc được tổ chức.
Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt từng làm ở một doanh nghiệp gia đình tại TP.HCM đã ngần ngại không dùng, nghĩ rằng một môn học ở Anh sẽ muốn ví dụ ở Anh. Cố vấn chỉ ra rằng việc bạn ấy tiếp cận được những giả định ngầm của tổ chức ấy, tức tầng sâu nhất trong ba tầng mà Edgar và Peter Schein (2017) mô tả, là thứ không bạn cùng lớp nào đọc case study mà có được. Sau khi ẩn danh và phân tích theo hướng cấu trúc, nó trở thành phần mạnh nhất trong bài của bạn ấy, đúng kiểu tiếp cận giả định ngầm mà Edgar và Peter Schein (2017) coi là bằng chứng khó lấy được nhất từ bên ngoài.
Câu hỏi thường gặp
HR9413 có khó với một môn năm nhất không?
Phần đọc thì dễ tiếp cận, và môn vẫn trị giá 20 tín chỉ, khoảng 200 giờ học, như bất kỳ môn năm nhất nào khác trong chương trình. Cái khó là một sự đổi thói quen, bạn phải thôi giải thích tổ chức qua những con người trong đó và bắt đầu giải thích qua cách công việc được sắp xếp, đúng nỗi khó chịu mà Hofstede (1980) mô tả ở những nhân viên lần đầu nhận ra giả định nơi làm việc của chính mình mang tính văn hoá chứ không phải phổ quát, trên một mẫu nghiên cứu mở rộng từ 40 lên 50 quốc gia. Sự đổi ấy gây khó chịu trước khi nó thành phản xạ.
Có cần kinh nghiệm đi làm mới học tốt môn này không?
Không. Kinh nghiệm đi làm cho bạn tư liệu tiện lợi, nhưng một tình huống đã xuất bản được nghiên cứu kỹ và phân tích đúng thì vẫn đạt điểm ngang. Thứ không thể thay thế được là động tác phân tích mà Mintzberg (1979) coi là kỹ năng cốt lõi của phân tích cấu trúc.
Các thuyết động lực như Maslow còn được chấp nhận không?
Chúng vẫn được dạy rộng rãi và cũng bị phê phán rộng rãi. Maslow (1943) trình bày mô hình bậc thang nhu cầu chỉ trong một bài báo khoa học duy nhất, chứ không dựa trên một khối bằng chứng theo dõi dài hạn, và viết rằng "human needs arrange themselves in hierarchies of pre-potency. That is to say, the appearance of one need usually rests on the prior satisfaction of another, more pre-potent need" (Maslow, 1943, p. 370). Các nhà nghiên cứu sau đó gặp khó khăn khi cố xác nhận rằng nhu cầu kích hoạt đúng theo thứ tự chặt chẽ mà mô hình ngụ ý. Herzberg (1959) gặp một vấn đề liên quan, khi thuyết hai yếu tố của ông, tách yếu tố duy trì khỏi yếu tố thật sự tạo động lực, dựa trên một phương pháp, tức hỏi người lao động điều gì khiến họ hài lòng và bất mãn, mà giới phê bình cho rằng luôn cho ra một mô hình hai yếu tố bất kể sự thật ra sao. Nêu rằng một mô hình còn gây tranh cãi, và nêu rõ bị phê phán trên cơ sở nào, là dấu hiệu của năng lực năm nhất chứ không phải một rủi ro.
Viết về xung đột mà không nghe tiêu cực được không?
Được, và bạn nên viết. Môn nêu đích danh hợp tác và xung đột cùng nhau như những đặc điểm thường trực của đời sống tổ chức. Coi xung đột là bình thường và phân tích được chính là lập trường của môn, khớp với cách Buchanan và Huczynski (2019) đóng khung xung đột như một đặc điểm bình thường của đời sống tổ chức chứ không phải một sự cố cần tránh.
MAAS có hỗ trợ được môn HR9413 không?
Cố vấn MAAS đồng hành cùng bạn ở khâu tìm ra câu đố đáng giải thích, chọn khái niệm thực sự làm được việc giải thích, và đưa phần phân tích của bạn từ tính cách sang cấu trúc. Bạn vẫn là tác giả bài của mình, cố vấn chỉ giúp bạn đưa lời giải thích từ con người sang cấu trúc.
Khi bản nháp vẫn đọc như chuyện kể về đồng nghiệp
Thuộc nhiều mô hình là phần dễ, và nó không nâng được điểm. Kỹ năng đang bị chấm là nhìn một tình huống công việc rất đỗi bình thường, nhận ra điều gì ở đó thực sự khó hiểu, rồi giải thích nó bằng cách công việc được tổ chức thay vì bằng việc những người đó là ai. Nếu bạn đã đọc xong tài liệu mà bản nháp vẫn nghe như một câu chuyện về đồng nghiệp, cố vấn MAAS có thể cùng bạn đặt lại khung.
Trao đổi với cố vấn MAAS về môn học của bạn
Bài liên quan
- BUSI1314 Business Ethics: hướng dẫn cách làm bài
- BUSI1695 International Business Environment: hướng dẫn cách làm bài
- Cách làm một bài assignment đại học
References
- Buchanan, D. A., & Huczynski, A. A. (2019). Organizational behaviour (10th ed.). Pearson.
- Belbin, R. M. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. Heinemann.
- Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons.
- Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. SAGE.
- Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346
- Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. Prentice Hall.
- Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
Tools & resources
- Northumbria University. (n.d.). Business Management BA (Hons). Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/study-at-northumbria/courses/ba-hons-business-management-uusbnb1/
- Northumbria University. (n.d.). Skills Plus. Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/about-us/university-services/library/skills-plus/
Bài viết thuộc chuỗi MAAS Journal dành cho du học sinh Việt Nam. Hỗ trợ làm assignment và essay của MAAS là một đối tác hỗ trợ học thuật. Chúng tôi đồng hành cùng sinh viên theo mô hình Outline, Draft, Final, với phản hồi phát triển từ các chuyên gia đúng chuyên ngành. MAAS không viết hộ hay nộp bài thay sinh viên.