HR9413 là môn cốt lõi năm nhất ở Newcastle Business School, thuộc Faculty of Business and Law của Đại học Northumbria, và đây thường là chỗ sinh viên lần đầu gặp một môn học không có đáp án đúng duy nhất. Môn xem xét nền tảng của các tổ chức, cách chúng được quản trị và con người trong đó, đồng thời quan tâm rõ ràng tới những mối quan hệ thường trực vừa hợp tác vừa xung đột giữa các bộ phận chức năng. Hãy để ý chữ "xung đột". Một môn gọi tên xung đột như một phần bình thường của đời sống tổ chức thì không yêu cầu bạn mô tả tổ chức lẽ ra vận hành thế nào. Phần dưới tập trung vào đúng một bước chuyển mà sinh viên năm nhất thấy khó nhất ở đây.
Tác giả: Đội ngũ Biên tập MAAS · Hiệu đính bởi mentor chuyên môn của MAAS
Last updated: 2026-07-29
Category: business-management
HR9413 People, Management and Organisations học về gì?
Trả lời ngắn: HR9413 là môn cốt lõi Năm Một trị giá 20 tín chỉ trong chương trình cử nhân ở Anh, thuộc chương trình BA (Hons) Business Management của Newcastle Business School. Môn xem xét nền tảng tổ chức, cách quản trị và con người, với trọng tâm là công việc và con người được tổ chức ra sao, gồm quan hệ hợp tác lẫn xung đột giữa các bộ phận chức năng.
Bằng chứng: Hai cụm từ trong phần mô tả môn nói lên nhiều điều. "Công việc và con người được tổ chức ra sao" báo hiệu rằng đơn vị phân tích là cấu trúc và thực hành của tổ chức, không phải tính cách cá nhân. Và "hợp tác và xung đột" báo hiệu rằng căng thẳng giữa các bộ phận được coi là mang tính cấu trúc và bình thường, chứ không phải hậu quả của việc ai đó cư xử không tử tế. Cùng nhau, chúng cho thấy môn này nghiêng về góc nhìn xã hội học chứ không phải khích lệ động viên.
Thang phân loại của Northumbria cho bậc cử nhân theo quy ước Anh vẫn dùng bốn mốc quen thuộc: First Class Honours từ 70% trở lên, Upper Second (2:1) từ 60% tới 69%, Lower Second (2:2) từ 50% tới 59%, và Third Class từ 40% tới 49%. Với một bài HR9413 mới chỉ mô tả tình huống mà chưa vận dụng khái niệm để giải thích, điểm thường dừng ở khoảng 2:2, còn bài chuyển được từ giải thích theo tính cách sang giải thích theo cấu trúc mới chạm tới 2:1 hoặc First, đúng ranh giới mà Robbins và Judge (2019) vạch ra giữa mô tả và phân tích có cơ sở lý thuyết.
Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt ở Northumbria nói với cố vấn MAAS rằng bạn nghĩ HR9413 sẽ dạy "cách làm một người quản lý giỏi". Cố vấn chỉ vào cụm nói về xung đột giữa các bộ phận chức năng. Môn không định dạy bạn cách được lòng người. Môn định dạy bạn vì sao một phòng kinh doanh và một phòng tài chính có thể đều hành xử hợp lý mà vẫn cản trở lẫn nhau, đúng kiểu đối lập giữa cấu trúc cơ giới và cấu trúc hữu cơ mà Burns và Stalker (1961) mô tả.
Nên chuẩn bị cho dạng đánh giá nào?
Trả lời ngắn: Khung tiêu chí của các môn Business and Management ở Anh nhìn chung bám theo subject benchmark statement do Quality Assurance Agency for Higher Education (QAA), cơ quan được thành lập năm 1997, ban hành, và đó là lý do vì sao đề bài đòi ứng dụng khái niệm dù câu chữ đổi khác giữa các năm calendar.
Hãy xác nhận chính xác các đầu điểm, trọng số và hạn nộp cho khoá của bạn trên trang môn học trong eLearning Portal của chính bạn, và nếu cần hỗ trợ thêm về cách viết hay cách trích dẫn thì Skills Plus của Northumbria là dịch vụ nội bộ miễn phí cho việc đó, vì Northumbria cập nhật đề bài mỗi năm học và cùng một mã môn có thể áp dụng các hình thức đánh giá khác nhau ở những biến thể chương trình khác nhau. Thứ bạn có thể chuẩn bị bất kể đề ra sao là đòi hỏi phân tích: một môn hành vi tổ chức năm nhất dạng này yêu cầu bạn vận dụng một khái niệm có tên vào một tình huống tổ chức, rồi giải thích khái niệm ấy hé lộ điều gì mà lẽ thường không hé lộ được.
Bằng chứng: Mục tiêu đã nêu của môn, tức phát triển hiểu biết về việc tính bền vững của tổ chức có thể được nâng lên thế nào qua nhận thức về hành vi và thái độ nơi làm việc, là một mục tiêu ứng dụng. Nó chỉ về một nhiệm vụ trong đó bạn lấy một thứ quan sát được, một hành vi, một thái độ, một cách tổ chức công việc, rồi nối nó với một kết quả của tổ chức. Mọi bài đánh giá của môn đều kiểm tra đúng mối nối đó, kỹ năng mà Buchanan và Huczynski (2019) coi là trọng tâm của mọi môn hành vi tổ chức nhập môn.
Ví dụ: Một bạn hỏi cố vấn nên ôn cái gì. Cố vấn gợi ý một cách chuẩn bị khác: với mỗi khái niệm trong môn, viết một câu nêu tên một tình huống công việc có thật mà khái niệm đó giải thích được. Bạn đang làm thêm nên thấy mình làm được điều này với phần lớn khái niệm. Bài tập ấy hoá ra là cách chuẩn bị tốt hơn hẳn việc đọc lại slide, vì nó tập đúng động tác mà bài đánh giá đòi hỏi.
Ở môn dạng này, bài được thưởng điểm ở đâu?
Trả lời ngắn: Ở giải thích hơn là mô tả, và ở cấu trúc hơn là tính cách. Những bài năm nhất yếu nhất thường mô tả điều đã xảy ra ở một nơi làm việc rồi gắn tên một lý thuyết vào. Những bài mạnh hơn dùng lý thuyết để giải thích một thứ mà bản thân phần mô tả bỏ ngỏ, thường bằng cách chuyển sự chú ý từ con người ở đó như thế nào sang công việc được tổ chức quanh họ ra sao.
Bằng chứng: Môn đóng khung xung đột như phát sinh giữa các bộ phận chức năng, và đó là một luận điểm mang tính cấu trúc. Một bài giải thích xung đột bằng câu "người quản lý đó khó tính" là đã đưa ra lời giải thích theo tính cách trong khi môn đã đưa cho bạn một lời giải thích theo cấu trúc. Một bài giải thích chính xung đột ấy bằng việc hai bộ phận bị đo bằng hai chỉ tiêu không tương thích thì đang dùng đúng logic của môn, cũng là logic mà Rousseau (1989) gọi tên qua khái niệm hợp đồng tâm lý và Mintzberg (1979) áp dụng khi coi cơ chế phối hợp là lựa chọn có chủ đích chứ không phải ngẫu nhiên.
Ví dụ: Một cố vấn MAAS đọc bản nháp của sinh viên về một bất đồng nơi làm việc. Mọi lời giải thích đều chạy qua tính cách: một người lười, một người thích kiểm soát. Cô hỏi mỗi người đang được thưởng vì điều gì, đúng câu hỏi mà thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) đặt ra khi tách yếu tố duy trì khỏi yếu tố thật sự tạo động lực. Khi bạn mô tả xong hai hệ thống khen thưởng, chính những sự kiện ấy nghe như một va chạm cấu trúc có thể đoán trước, và phần phân tích thôi mang dáng dấp chuyện phiếm.
Nên dùng khái niệm nào?
Trả lời ngắn: Một số ít, và vận dụng cho chính xác. Các môn dạng này rút từ một bộ lõi quen thuộc được tổng hợp trong các giáo trình chuẩn như Buchanan và Huczynski (2019) hay Robbins và Judge (2019), và kỷ luật hữu ích là biết mỗi khái niệm trả lời câu hỏi nào, thay vì nhớ nó nằm ở chương mấy.
| Nhóm khái niệm | Câu hỏi nó trả lời | Bẫy của sinh viên năm nhất |
|---|---|---|
| Cấu trúc và thiết kế tổ chức | Công việc được chia và phối hợp ra sao? | Mô tả sơ đồ tổ chức thay vì hệ quả của nó |
| Các thuyết động lực | Vì sao người ta bỏ công sức, và vì cái gì? | Coi Maslow là sự thật thay vì một mô hình còn tranh cãi |
| Văn hoá tổ chức | Ở đây người ta mặc định điều gì là hiển nhiên? | Nhầm văn hoá với bản tuyên bố giá trị trên website |
| Quyền lực, xung đột và kiểm soát | Khi lợi ích khác nhau thì lợi ích của ai thắng? | Né chủ đề vì thấy nó tiêu cực |
| Nhóm và đội | Vì sao đội làm kém hơn tổng các thành viên? | Mặc định làm việc nhóm luôn là lời giải |
Bằng chứng: Edgar Schein và Peter Schein (2017) phân tách ba tầng của văn hoá tổ chức, gồm hiện vật nhìn thấy được, các giá trị và niềm tin được tuyên bố, và các giả định nền tảng nằm dưới, đồng thời lập luận rằng chỉ tầng sâu nhất mới thực sự giải thích được hành vi. Phân tách ấy chính là thứ bảo vệ bạn khỏi câu trả lời về văn hoá phổ biến nhất, tức trích bản tuyên bố giá trị của công ty rồi gọi đó là văn hoá. Hofstede (1980) tiếp cận văn hoá từ một góc khác, đo khác biệt văn hoá quốc gia qua các chỉ số như khoảng cách quyền lực, và một số bài mạnh còn đối chiếu hai cách tiếp cận này thay vì chỉ dùng một. Mintzberg (1979) tương tự đã cấp cho khái niệm cấu trúc một bộ từ vựng phân tích thay vì mô tả, coi các cơ chế phối hợp là những lựa chọn có hệ quả. Gốc lịch sử của cách nhìn con người trong tổ chức một phần bắt đầu từ các nghiên cứu Hawthorne do Elton Mayo dẫn dắt tại nhà máy Western Electric, được ông tổng hợp lại thành lập luận rằng năng suất thay đổi vì người lao động được chú ý chứ không chỉ vì điều kiện vật lý (Mayo, 1933). Đây cũng là điểm khởi đầu quen thuộc khi một môn hành vi tổ chức đối chiếu trường phái quan hệ con người với trường phái quản trị khoa học đi trước nó (Taylor, 1911), đúng cách Robbins và Judge (2019) trình bày hai trường phái này như hai chương liền kề. Với động lực, mô hình gốc trong hầu hết giáo trình BA (Hons) vẫn là Maslow (1943), và phần lớn giáo trình hành vi tổ chức năm nhất dạy nó song song với các phê phán sau đó về tính thứ bậc cứng nhắc của nó, cũng như đối chiếu với thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), vốn phân biệt giữa yếu tố duy trì và yếu tố thật sự tạo động lực. Nhóm thuyết quá trình như thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) đi theo một logic khác hẳn, hỏi người lao động cân nhắc thế nào giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng, thay vì liệt kê nhu cầu như Maslow hay Herzberg. Với làm việc nhóm, mô hình bốn giai đoạn hình thành-xung đột-ổn định-vận hành của Tuckman (1965) giải thích vì sao một đội mới thường làm kém hơn tổng năng lực từng thành viên trong giai đoạn đầu. Với quyền lực, phân loại năm cơ sở quyền lực của French và Raven (1959) tách rõ quyền lực đến từ vị trí chính thức với quyền lực đến từ chuyên môn hay uy tín cá nhân, một phân biệt hữu ích khi bài viết cần giải thích vì sao một người không giữ chức vụ cao vẫn có thể thắng trong một xung đột nội bộ. Ở Anh, xung đột nơi làm việc không giải quyết được nội bộ thường đi tới Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS), và cách cơ quan này, cùng với Trades Union Congress (TUC) ở phía người lao động, phân loại nguyên nhân xung đột cũng phản ánh đúng logic cấu trúc mà môn học dạy. Với cấu trúc tổ chức, Burns và Stalker (1961) đối lập cấu trúc cơ giới cứng nhắc với cấu trúc hữu cơ linh hoạt, và đối lập đó vẫn là điểm khởi đầu quen thuộc cho câu hỏi vì sao một số bộ phận phối hợp tốt hơn bộ phận khác. Khung hệ thống mở của Katz và Kahn (1966) bổ sung thêm một lớp, coi tổ chức là thứ liên tục trao đổi với môi trường bên ngoài chứ không phải một cỗ máy khép kín. Nhìn xuyên suốt các mô hình này, một trục chung nổi lên rõ ràng, đó là Mayo (1933) và Taylor (1911) mở ra cuộc tranh luận gốc giữa trường phái quan hệ con người và trường phái quản trị khoa học, còn Hofstede (1980) cùng hai tác giả Schein (2017) mở ra cuộc tranh luận song song về văn hoá, một bên ở tầng quốc gia và một bên ở tầng tổ chức.
Ví dụ: Một bạn viết rằng công ty trong tình huống của mình "có văn hoá đổi mới mạnh mẽ" và trích trang tuyển dụng của họ. Cố vấn hỏi nhân viên ở đó mặc định điều gì là hiển nhiên mà không ai phải dặn. Bạn hỏi một người quen đang làm ở đó và biết rằng mọi người mặc định không chất vấn thiết kế của một kỹ sư cấp cao. Giả định ấy, vốn vô hình trên trang tuyển dụng, giải thích về thành tích đổi mới thật của công ty nhiều hơn hẳn khẩu hiệu, đúng tầng giả định nền mà Schein và Schein (2017) xếp sâu hơn cả các giá trị được tuyên bố.
Nên bố cục một bài HR9413 thế nào?
Trả lời ngắn: Mở đầu bằng câu đố, không phải bằng lý thuyết. Một bố cục chạy được với hầu hết bài hành vi tổ chức ứng dụng gồm sáu bước. (1) Nêu tình huống tổ chức và, quan trọng nhất, điều gì khó hiểu ở nó, thật ngắn. (2) Chỉ ra vì sao lời giải thích hiển nhiên là chưa đủ. (3) Giới thiệu khái niệm giải thích tốt hơn và định nghĩa nó cho chính xác. (4) Vận dụng nó vào tình huống thật chi tiết, đây là phần dài nhất. (5) Nêu điều mà khái niệm ấy vẫn chưa giải thích được. (6) Kết luận về hàm ý cho việc tổ chức có thể được quản trị khác đi ra sao.
Bằng chứng: Mục tiêu môn chỉ về việc tính bền vững của tổ chức được nâng lên nhờ nhận thức về hành vi và thái độ, điều này khiến bước sáu trở thành một phần của nhiệm vụ chứ không phải câu kết trang trí. Phần phân tích dừng lại ở giải thích thì vẫn chưa chạm tới mục đích môn đã nêu, đúng khung hệ thống mở mà Katz và Kahn (1966) dùng để nối tổ chức với môi trường xung quanh nó thay vì coi tổ chức là một cỗ máy khép kín. Bài đánh giá dạng cá nhân ở môn hành vi tổ chức năm nhất tại Anh thường dài 1.500 tới 2.500 từ, đủ chỗ cho sáu bước trên nhưng không đủ chỗ để mô tả lan man, và nếu cần câu chữ học thuật cho từng bước, Academic Phrasebank của University of Manchester là nguồn miễn phí đáng tra.
Ví dụ: Bài của một bạn giới thiệu bốn lý thuyết trong 400 từ đầu rồi mô tả một nơi làm việc suốt 600 từ còn lại. Cố vấn cho bạn xoá ba lý thuyết và mở đầu thay bằng một câu duy nhất, tỷ lệ nghỉ việc cao nhất lại rơi vào nhóm được trả lương tốt nhất, đúng nghịch lý mà thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) dự đoán khi cho rằng lương chỉ ngăn bất mãn chứ không tự nó tạo động lực. Bắt đầu từ một thứ cần được giải thích đã buộc phần còn lại của bài phải làm công việc giải thích.
Những lỗi nào hay gặp nhất ở môn hành vi tổ chức năm nhất?
Trả lời ngắn: Một nhúm thói quen chiếm phần lớn số điểm bị mất.
| Lỗi | Vì sao mất điểm | Cách sửa |
|---|---|---|
| Giải thích bằng tính cách | Môn đóng khung xung đột theo cấu trúc | Hỏi mỗi bên đang được đo và được thưởng vì điều gì |
| Diễu hành lý thuyết trước khi vào tình huống | Dồn định nghĩa lên đầu, bỏ đói phần phân tích | Mở bằng câu đố, đưa lý thuyết vào khi cần |
| Đọc văn hoá từ bản tuyên bố giá trị | Nhầm giá trị được tuyên bố với giả định nền | Hỏi ở đây người ta mặc định điều gì |
| Coi các mô hình động lực là đã được chứng minh | Chúng còn tranh cãi, và nói ra điều đó được cộng điểm | Nêu phần bị phê phán, rồi vận dụng thận trọng |
| Né quyền lực và xung đột | Môn nêu đích danh xung đột | Coi lợi ích khác biệt là bình thường, không phải điều đáng xấu hổ |
| Không có hàm ý cho thực hành | Mục tiêu môn hướng tới cải thiện tính bền vững | Kết bằng việc người quản lý nên làm khác đi thế nào |
Bằng chứng: Phân loại năm cơ sở quyền lực của French và Raven (1959) là công cụ đầu tiên cần dùng khi bài viết lẫn lộn giữa quyền lực đến từ chức vụ và quyền lực đến từ chuyên môn. Rousseau (1989) đặt tên cho một khái niệm liên quan mật thiết, hợp đồng tâm lý, tức những kỳ vọng ngầm không ghi trong hợp đồng lao động chính thức giữa nhân viên và tổ chức, và khái niệm đó cho thấy rõ vì sao xung đột có thể sinh ra dù không bên nào cư xử sai. Các môn năm nhất đánh giá xem bạn có chuyển được từ lối lập luận thường thức sang lối lập luận của ngành hay không. Lẽ thường giải thích các sự kiện trong tổ chức thông qua tính cách những người liên quan, vì đó là cách chúng ta kể chuyện đời thường. Còn ngành học giải thích chúng thông qua cấu trúc, cơ chế khuyến khích và các giả định được chia sẻ. Khoảng cách giữa hai thói quen ấy chính là thứ đang được chấm.
Ví dụ: Một bạn viết rằng một nhóm thất bại "vì họ không giao tiếp với nhau". Cố vấn hỏi điều gì đã cản trở việc giao tiếp, xét rằng mọi người liên quan đều muốn dự án thành công. Bạn tìm ra hai nhóm nhỏ ngồi ở hai toà nhà khác nhau và báo cáo cho hai người quản lý khác nhau. Gọi tên được vật cản mang tính cấu trúc đã biến một câu nói hiển nhiên thành một phần phân tích, đúng giai đoạn hình thành mà Tuckman (1965) mô tả cho một đội mới trước khi nó vận hành trơn tru.
Viết về chính nơi mình từng đi làm thì sao?
Trả lời ngắn: Cứ dùng, và ẩn danh đi. Kinh nghiệm đi làm thật sự là tư liệu quý cho môn này, vì nó cho bạn tiếp cận được những giả định hiển-nhiên-tới-mức-không-ai-nói mà người ngoài không nhìn thấy. Hãy bỏ tên riêng, và mô tả theo vai trò và bộ phận chứ không theo cá nhân. Rồi áp đúng kỷ luật bạn sẽ áp cho một tình huống đã xuất bản: giải thích bằng cấu trúc, không bằng tính cách của đồng nghiệp cũ.
Bằng chứng: Việc môn tập trung vào hành vi và thái độ nơi làm việc, đúng cách Mayo (1933) từng dùng quan sát tại chỗ ở nhà máy Western Electric để rút ra lập luận về năng suất, khiến quan sát từ trải nghiệm sống trở nên liên quan trực tiếp. Thứ biến một mẩu chuyện thành bằng chứng là khung phân tích, mô tả một khuôn mẫu lặp lại thay vì một sự vụ, rồi nối nó với cách công việc được tổ chức, đúng tầng giả định nền mà Schein và Schein (2017) mô tả và đúng cơ chế phối hợp mà Burns và Stalker (1961) đối lập giữa hai kiểu cấu trúc. Nếu muốn đối chiếu quan sát của mình với thực hành ngành, Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) và Chartered Management Institute (CMI) đều công bố khảo sát và báo cáo thường niên về xu hướng nơi làm việc ở Anh, và đó là nguồn tốt hơn một bài blog quản trị chung chung.
Nhiều case study xuất bản trong môn hành vi tổ chức lấy chất liệu từ Harvard Business Review hoặc Financial Times, và tra thêm bài học thuật gốc qua Google Scholar hoặc JSTOR giúp phần phân tích của bạn không chỉ dựa vào một bài báo phổ thông.
Ví dụ: Một bạn sinh viên Việt từng làm ở một doanh nghiệp gia đình tại TP.HCM đã ngần ngại không dùng, nghĩ rằng một môn học ở Anh sẽ muốn ví dụ ở Anh. Cố vấn chỉ ra rằng việc bạn tiếp cận được những giả định ngầm của tổ chức ấy là thứ không bạn cùng lớp nào đọc case study mà có được. Sau khi ẩn danh và phân tích theo hướng cấu trúc, nó trở thành phần mạnh nhất trong bài của bạn.
Câu hỏi thường gặp
HR9413 có khó với một môn năm nhất không?
Phần đọc thì dễ tiếp cận. Cái khó là một sự đổi thói quen, bạn phải thôi giải thích tổ chức qua những con người trong đó và bắt đầu giải thích qua cách công việc được sắp xếp, đúng bước chuyển mà trường phái quan hệ con người tranh luận với trường phái quản trị khoa học của Taylor (1911) trong gần một thế kỷ. Sự đổi ấy gây khó chịu trước khi nó thành phản xạ.
Em có cần kinh nghiệm đi làm mới học tốt không?
Không. Kinh nghiệm đi làm cho bạn tư liệu tiện lợi, nhưng một tình huống đã xuất bản, kiểu tình huống Buchanan và Huczynski (2019) hay Robbins và Judge (2019) đưa vào giáo trình, được nghiên cứu kỹ và phân tích đúng thì vẫn đạt điểm ngang. Thứ không thể thay thế được là động tác phân tích.
Các thuyết động lực như Maslow còn được chấp nhận không?
Chúng vẫn được dạy rộng rãi và cũng bị phê phán rộng rãi. Maslow (1943) trình bày mô hình bậc thang nhu cầu chỉ trong một bài báo khoa học duy nhất, viết rằng "human needs arrange themselves in hierarchies of pre-potency. That is to say, the appearance of one need usually rests on the prior satisfaction of another, more pre-potent need" (Maslow, 1943, p. 370), chứ không dựa trên một khối bằng chứng theo dõi dài hạn. Maslow (1943) và Herzberg (1959) là hai mô hình được trích nhiều nhất trong nhóm này, còn Vroom (1964) thường được dùng để đối chiếu vì đi theo một logic khác hẳn, hỏi về kỳ vọng thay vì liệt kê nhu cầu. Nêu rằng một mô hình còn gây tranh cãi, và nêu rõ bị phê phán trên cơ sở nào, là dấu hiệu của năng lực năm nhất chứ không phải một rủi ro.
Em viết về xung đột mà không bị nghe tiêu cực được không?
Được, và bạn nên viết. Môn nêu đích danh hợp tác và xung đột cùng nhau như những đặc điểm thường trực của đời sống tổ chức. Coi xung đột là bình thường và phân tích được chính là lập trường của môn.
MAAS có hỗ trợ được môn HR9413 không?
Cố vấn MAAS đồng hành cùng bạn ở khâu tìm ra câu đố đáng giải thích, chọn khái niệm thực sự làm được việc giải thích, và đưa phần phân tích của bạn từ tính cách sang cấu trúc, đúng bước chuyển Rousseau (1989) và Mintzberg (1979) đều coi là cốt lõi của môn. Bạn vẫn là tác giả bài của mình, cố vấn chỉ giúp bạn đưa lời giải thích từ con người sang cấu trúc.
Khi bản nháp vẫn đọc như chuyện kể về đồng nghiệp
Thuộc nhiều mô hình là phần dễ, và nó không nâng được điểm. Kỹ năng đang bị chấm là nhìn một tình huống công việc rất đỗi bình thường, nhận ra điều gì ở đó thực sự khó hiểu, rồi giải thích nó bằng cách công việc được tổ chức thay vì bằng việc những người đó là ai. Nếu bạn đã đọc xong tài liệu mà bản nháp vẫn nghe như một câu chuyện về đồng nghiệp, cố vấn MAAS có thể cùng bạn đặt lại khung. Từ Mayo (1933) tới Rousseau (1989), điểm chung của các tác giả trong danh mục đọc môn này là cùng từ chối lời giải thích theo tính cách để chọn lời giải thích theo cấu trúc, đúng khoảng cách mà Robbins và Judge (2019) đặt làm trọng tâm cho môn hành vi tổ chức nhập môn.
Trao đổi với cố vấn MAAS về môn học của bạn
Bài liên quan
- BUSI1314 Business Ethics: hướng dẫn cách làm bài
- BUSI1695 International Business Environment: hướng dẫn cách làm bài
- Cách làm một bài assignment đại học
References
- Buchanan, D. A., & Huczynski, A. A. (2019). Organizational behaviour (10th ed.). Pearson.
- Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Tavistock Publications.
- French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). University of Michigan.
- Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. Wiley.
- Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications.
- Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations. Wiley.
- Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. Macmillan.
- Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346
- Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. Prentice Hall.
- Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational behavior (18th ed.). Pearson.
- Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2(2), 121–139. https://doi.org/10.1007/BF01384942
- Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
- Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Harper & Brothers.
- Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100
- Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Wiley.
Tools & resources
- Northumbria University. (n.d.). Business Management BA (Hons). Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/study-at-northumbria/courses/ba-hons-business-management-uusbnb1/
- Northumbria University. (n.d.). Skills Plus. Retrieved July 29, 2026, from https://www.northumbria.ac.uk/about-us/university-services/library/skills-plus/
Bài viết thuộc chuỗi MAAS Journal dành cho du học sinh Việt Nam. MAAS Academic Mentoring là đối tác cố vấn. Chúng tôi đồng hành cùng sinh viên theo mô hình theo từng giai đoạn, với phản hồi phát triển từ các cố vấn trình độ PhD. MAAS không viết hộ hay nộp bài thay sinh viên.