HR9413 People, Management and Organisations: phân tích ra sao?

Trả lời thẳng: HR9413 là môn cốt lõi năm nhất trị giá 20 tín chỉ, thuộc chương trình BA (Hons) Business Management và các chương trình liên quan của Newcastle Business School, Đại học Northumbria. Môn xem xét nền tảng của tổ chức, quản trị và con người, với trọng tâm là cách công việc và con người được tổ chức. Môn nhìn vào các mối quan hệ, cả hợp tác lẫn xung đột, giữa các bộ phận chức năng.

Hai cụm từ trong phần mô tả môn nói lên nhiều điều. "Cách công việc và con người được tổ chức" báo hiệu rằng đơn vị phân tích là cấu trúc và thực hành của tổ chức, không phải tính cách cá nhân. Còn "hợp tác và xung đột" báo hiệu rằng căng thẳng giữa các bộ phận được coi là mang tính cấu trúc và bình thường, chứ không phải hậu quả của việc ai đó cư xử chưa tử tế. Buchanan và Huczynski (2019) dùng đúng cách phân định này để tách hành vi tổ chức khỏi sách self-help về quản lý, và cả hai cụm từ cùng cho thấy môn nghiêng về góc nhìn xã hội học chứ không phải góc nhìn khích lệ động viên.

Một bạn sinh viên Việt ở Northumbria nói với cố vấn MAAS rằng bạn ấy nghĩ HR9413 sẽ dạy "cách làm một người quản lý giỏi". Cố vấn chỉ vào cụm nói về xung đột giữa các bộ phận chức năng. Môn không định dạy bạn ấy cách được lòng người, mà định dạy bạn ấy vì sao một phòng kinh doanh và một phòng tài chính, mỗi bên tối ưu theo một cơ chế phối hợp khác nhau mà Mintzberg (1979) gọi tên, đều có thể hành xử hợp lý mà vẫn cản trở lẫn nhau.

---

Trả lời thẳng: Hãy xác nhận đầu điểm, trọng số và hạn nộp cho khoá trên eLearning Portal, vì Northumbria cập nhật đề bài mỗi năm học. Bất kể đề ra sao, môn đòi hỏi phân tích: vận dụng một khái niệm có tên vào một tình huống tổ chức, đúng phép thử mà Mintzberg (1979) đặt ra, rồi giải thích khái niệm ấy hé lộ điều gì mà lẽ thường không hé lộ được.

Cùng một mã môn có thể áp dụng những hình thức đánh giá khác nhau ở các biến thể chương trình khác nhau, nhưng một môn hành vi tổ chức năm nhất dạng này cũng trị giá 20 tín chỉ như phần lớn môn khác trong năm. Mục tiêu đã nêu của môn, tức phát triển hiểu biết về việc tính bền vững của tổ chức có thể được nâng lên thế nào qua nhận thức về hành vi và thái độ nơi làm việc, là một mục tiêu mang tính ứng dụng. Mục tiêu đó chỉ về một nhiệm vụ trong đó bạn lấy một thứ quan sát được, như một hành vi, một thái độ hay một cách tổ chức công việc, rồi nối nó với một kết quả của tổ chức. Mọi bài đánh giá của môn đều kiểm tra đúng mối nối đó, cùng phép thử ứng dụng mà Mintzberg (1979) đặt ra cho phân tích cấu trúc, tức việc gọi tên cơ chế có giải thích được một kết quả mà bản mô tả đơn thuần không giải thích nổi hay không.

Một sinh viên hỏi cố vấn nên ôn cái gì. Cố vấn gợi ý một cách chuẩn bị khác, đó là với mỗi khái niệm trong môn, viết một câu nêu tên một tình huống công việc có thật mà khái niệm đó giải thích được. Sinh viên đó đang làm thêm nên làm được điều này với phần lớn khái niệm. Bài tập ấy hoá ra là cách chuẩn bị tốt hơn hẳn việc đọc lại slide, vì nó tập đúng động tác mà bài đánh giá đòi hỏi, cùng động tác chuyển từ lý thuyết sang tình huống thực mà Herzberg (1959) thể hiện khi ông áp chính phát hiện của mình vào việc thiết kế lại công việc thật.

---

Trả lời thẳng: Ở giải thích hơn là mô tả, và ở cấu trúc hơn là tính cách. Bài yếu nhất thường mô tả điều đã xảy ra ở một nơi làm việc rồi gắn tên một lý thuyết vào. Bài mạnh hơn dùng lý thuyết để giải thích một thứ mà bản thân phần mô tả bỏ ngỏ, thường bằng cách chuyển chú ý từ con người sang cách công việc được tổ chức quanh họ.

Đây đúng là ranh giới mà Mintzberg (1979) vạch ra giữa việc phân tích một cấu trúc và việc chỉ vẽ lại sơ đồ của nó. Môn đóng khung xung đột như phát sinh giữa các bộ phận chức năng, và đó là một luận điểm mang tính cấu trúc, gần với cách Mintzberg (1979) coi xung đột nằm giữa các cơ chế phối hợp chứ không nằm giữa những cá nhân vận hành chúng. Một bài giải thích xung đột bằng câu "người quản lý đó khó tính" là đã đưa ra lời giải thích theo tính cách trong khi môn đã đưa cho bạn một lời giải thích theo cấu trúc. Một bài giải thích chính xung đột ấy bằng việc hai bộ phận bị đo bằng hai chỉ tiêu không tương thích thì đang dùng đúng logic của môn.

Một cố vấn MAAS đọc bản nháp của sinh viên về một bất đồng nơi làm việc. Mọi lời giải thích đều chạy qua tính cách, một người lười, một người thích kiểm soát. Cô hỏi mỗi người đang được thưởng vì điều gì. Sau khi sinh viên đó mô tả xong hai hệ thống khen thưởng, chính những sự kiện ấy đọc lên như một va chạm cấu trúc có thể đoán trước mà thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) sẽ nhận ra ngay, và phần phân tích thôi mang dáng dấp chuyện phiếm.

---

Trả lời thẳng: Một số ít, khoảng 2 tới 3 khái niệm được vận dụng cho chính xác, thường ghi điểm tốt hơn 6 khái niệm chỉ được nhắc lướt qua. Các môn dạng này rút từ một bộ lõi quen thuộc, gần với bộ mà Buchanan và Huczynski (2019) dùng làm khung cho giáo trình hành vi tổ chức chuẩn của Anh, và kỷ luật hữu ích là biết mỗi khái niệm trả lời câu hỏi nào, thay vì nhớ nó nằm ở chương mấy.

Edgar Schein và Peter Schein (2017) phân tách ba tầng của văn hoá tổ chức, gồm hiện vật nhìn thấy được, các giá trị và niềm tin được tuyên bố, và các giả định nền tảng nằm dưới, đồng thời lập luận rằng chỉ tầng sâu nhất mới thực sự giải thích được hành vi. Phân tách ấy chính là thứ bảo vệ bạn khỏi câu trả lời về văn hoá phổ biến nhất, tức trích bản tuyên bố giá trị của công ty rồi gọi đó là văn hoá. Hofstede (1980) đưa ra một luận điểm liên quan ở cấp quốc gia thay vì cấp tổ chức, cho thấy ngay cả nhân viên trong cùng một tập đoàn đa quốc gia cũng mang những giả định khác biệt đáng kể tuỳ theo họ làm việc ở nước nào, một lời nhắc hữu ích để tránh coi văn hoá là đồng nhất trên toàn tổ chức. Mintzberg (1979) cũng cấp cho khái niệm cấu trúc một bộ từ vựng phân tích thay vì mô tả, gọi tên năm cơ chế phối hợp, gồm điều chỉnh lẫn nhau, giám sát trực tiếp, và chuẩn hoá quy trình làm việc, đầu ra và kỹ năng, coi việc chọn giữa chúng là một quyết định có hệ quả chứ không phải một mặc định.

Riêng với nhóm và đội, Belbin (1981) đưa ra một lời giải thích mang tính cấu trúc liên quan, cho rằng đội làm kém đi không phải vì xung đột tính cách mà vì thiếu một vai trò nào đó, bởi một đội toàn người mạnh cùng một kiểu và không ai bù vào chỗ trống thường thất bại theo những cách đoán trước được.

Một sinh viên viết rằng công ty trong tình huống của mình "có văn hoá đổi mới mạnh mẽ" và trích trang tuyển dụng của họ. Cố vấn hỏi nhân viên ở đó mặc định điều gì là hiển nhiên mà không ai phải dặn. Theo đúng cách làm của Edgar và Peter Schein (2017), bạn ấy hỏi một người quen đang làm ở đó và biết rằng mọi người mặc định không chất vấn thiết kế của một kỹ sư cấp cao. Giả định ấy, vốn vô hình trên trang tuyển dụng, giải thích về thành tích đổi mới thật của công ty nhiều hơn hẳn khẩu hiệu.

---

Trả lời thẳng: Hãy mở đầu bằng câu đố, không phải bằng lý thuyết. Một bố cục chạy được với hầu hết bài hành vi tổ chức ứng dụng gồm sáu bước, đi từ nêu tình huống và điều gì khó hiểu ở nó, tới chỉ ra vì sao lời giải thích hiển nhiên chưa đủ, rồi giới thiệu và vận dụng khái niệm giải thích tốt hơn, và kết bằng hàm ý cho việc tổ chức có thể được quản trị khác đi ra sao.

Cụ thể, bước một nêu tình huống tổ chức và, quan trọng nhất, điều gì khó hiểu ở nó, thật ngắn gọn. Bước hai chỉ ra vì sao lời giải thích hiển nhiên là chưa đủ. Bước ba giới thiệu khái niệm giải thích tốt hơn và định nghĩa nó cho chính xác. Bước bốn vận dụng nó vào tình huống thật chi tiết, đây là phần dài nhất. Bước năm nêu điều mà khái niệm ấy vẫn chưa giải thích được. Bước sáu chốt lại việc quản trị nên đổi khác thế nào từ chính khái niệm vừa dùng.

Mục tiêu môn chỉ về việc tính bền vững của tổ chức được nâng lên nhờ nhận thức về hành vi và thái độ, điều này khiến bước sáu trở thành một phần của nhiệm vụ chứ không phải câu kết trang trí. Phần phân tích dừng lại ở giải thích thì vẫn chưa chạm tới mục đích môn đã nêu, cùng bước nối hàm ý cho thực hành mà Herzberg (1959) cũng đưa vào chính nghiên cứu động lực của ông.

Bài của một sinh viên giới thiệu bốn lý thuyết trong 400 từ đầu rồi mô tả một nơi làm việc suốt 600 từ còn lại. Cố vấn đề nghị bạn ấy xoá ba lý thuyết và mở đầu thay bằng một câu duy nhất, tỷ lệ nghỉ việc cao nhất lại rơi vào nhóm được trả lương tốt nhất. Bắt đầu từ một thứ cần được giải thích đã buộc phần còn lại của bài phải làm công việc giải thích, đúng cách mở bằng câu đố mà Belbin (1981) cũng dùng trước khi gọi tên vai trò còn thiếu trong một đội thất bại.

---

Trả lời thẳng: Một nhúm thói quen chiếm phần lớn số điểm bị mất, và bảng dưới đây gom chúng lại cùng cách sửa cho từng thói quen.

Các môn năm nhất đánh giá xem bạn có chuyển được từ lối lập luận thường thức sang lối lập luận của ngành hay không, đúng bước chuyển mà Belbin (1981) cũng chờ đợi ở người quản lý khi họ đọc một đội thất bại qua vai trò thay vì qua việc đổ lỗi. Lẽ thường giải thích các sự kiện trong tổ chức thông qua tính cách những người liên quan, vì đó là cách chúng ta kể chuyện đời thường. Còn ngành học giải thích chúng thông qua cấu trúc, cơ chế khuyến khích và các giả định được chia sẻ. Khoảng cách giữa hai thói quen ấy chính là thứ đang được chấm, cùng khoảng cách mà Maslow (1943) đã vượt qua khi ông chuyển từ quan sát lâm sàng sang một lý thuyết động lực tổng quát.

Một sinh viên viết rằng một nhóm thất bại "vì họ không giao tiếp với nhau". Cố vấn hỏi điều gì đã cản trở việc giao tiếp, xét rằng mọi người liên quan đều muốn dự án thành công. Bạn ấy tìm ra hai nhóm nhỏ ngồi ở hai toà nhà khác nhau và báo cáo cho hai người quản lý khác nhau. Gọi tên được vật cản mang tính cấu trúc đã biến một câu nói hiển nhiên thành một phần phân tích, đúng động tác chuyển từ tính cách sang cấu trúc mà Buchanan và Huczynski (2019) coi là thói quen đặc trưng của ngành.

---

Trả lời thẳng: Cứ dùng, và ẩn danh đi. Kinh nghiệm đi làm là tư liệu quý cho môn này, vì nó cho bạn tiếp cận những giả định hiển nhiên tới mức không ai nói ra mà người ngoài không nhìn thấy. Hãy bỏ tên, và mô tả theo vai trò và bộ phận chứ không theo cá nhân. Rồi áp đúng kỷ luật bạn áp cho một tình huống đã xuất bản, tức giải thích bằng cấu trúc, không bằng tính cách của đồng nghiệp cũ.

Việc môn tập trung vào hành vi và thái độ nơi làm việc khiến quan sát từ trải nghiệm sống trở nên liên quan trực tiếp. Thứ biến một mẩu chuyện thành bằng chứng là khung phân tích, tức mô tả một khuôn mẫu lặp lại thay vì một sự vụ, rồi nối nó với cách công việc được tổ chức.

Một bạn sinh viên Việt từng làm ở một doanh nghiệp gia đình tại TP.HCM đã ngần ngại không dùng, nghĩ rằng một môn học ở Anh sẽ muốn ví dụ ở Anh. Cố vấn chỉ ra rằng việc bạn ấy tiếp cận được những giả định ngầm của tổ chức ấy, tức tầng sâu nhất trong ba tầng mà Edgar và Peter Schein (2017) mô tả, là thứ không bạn cùng lớp nào đọc case study mà có được. Sau khi ẩn danh và phân tích theo hướng cấu trúc, nó trở thành phần mạnh nhất trong bài của bạn ấy, đúng kiểu tiếp cận giả định ngầm mà Edgar và Peter Schein (2017) coi là bằng chứng khó lấy được nhất từ bên ngoài.

---