Hãy coi đây là môn học về chính cách bạn hành xử trong nhóm, được soi bằng lý thuyết. Managing Organisational Behaviour tại UNSW Sydney đặt 60% điểm vào một bài cá nhân yêu cầu bạn đem các khái niệm của môn áp vào những hoạt động học tập của chính mình rồi phản tư về chúng, và đặt thêm 20% vào một bài thuyết trình nhóm xoay quanh một bài tập mang tên Everest. Những bạn ôn môn hành vi tổ chức như ôn một danh sách định nghĩa thường nhận ra rằng điểm số nằm ở chỗ khác.
Tác giả: Ban Biên tập MAAS · Có cố vấn chuyên môn MAAS rà soát
Cập nhật lần cuối: 2026-09-17
Chuyên mục: business-management
Bạn đang học MGMT2004 của trường nào?
Trả lời thẳng: Bài này viết về môn MGMT2004 Managing Organisational Behaviour của UNSW Sydney, một môn bậc đại học trị giá 6 units of credit do School of Management and Governance thuộc UNSW Business School giảng dạy. Australian National University dùng mã MGMT2004 cho môn Negotiation, còn Curtin University từng dùng nó cho môn Business and Sustainable Development, nên ghi chú tìm được dưới mã này có thể đang mô tả một môn khác.
Bằng chứng: Mã môn thuộc về trường cấp ra nó chứ không thuộc về ngành. Môn của ANU là môn tự chọn về đàm phán theo nguyên tắc, BATNA và mặc cả xuyên văn hoá, còn học phần của Curtin khảo sát các vấn đề môi trường dành cho nhà quản lý. Cả hai đều ít trùng với môn của UNSW, vốn được sổ tay mô tả là đặt "a micro focus on employee behaviour in organisations", tức tập trung ở cấp vi mô vào hành vi của người lao động trong tổ chức.
Ví dụ: Một bạn gõ mã môn lên mạng rồi gặp đúng một bộ tài liệu ôn về đàm phán có thể mất hai tuần luyện các chiến thuật mặc cả mà môn của UNSW không hề chấm. Nếu môn của bạn ghi điều kiện tiên quyết là MGMT1001, COMM1170, COMM1100, COMM1120 hoặc COMM1900 thì bạn đang đọc đúng bài.
MGMT2004 học gì, và nằm ở đâu trong chương trình?
Trả lời thẳng: MGMT2004 đi sâu vào hành vi ở cấp cá nhân, nhóm và tổ chức, rồi xem xét những can thiệp như lãnh đạo, thiết kế công việc và văn hoá tổ chức giúp cải thiện hiệu suất lẫn sự khoẻ mạnh của người lao động. Môn mở ở Term 1 và Term 3, dạy theo ba hình thức là trực tuyến hoàn toàn, trực tiếp và kết hợp.
Bằng chứng: Hình thức học nào cũng ghi 3,5 giờ học trên lớp mỗi tuần. Sổ tay đặt môn này làm nền cho các môn quản trị về sau, và gọi tên Human Resource Management (MGMT2718), Industrial Relations (MGMT2705) cùng Managing Across Cultures (MGMT2102) là những môn xây tiếp trên nó. Câu cuối của đoạn mô tả coi con người là "the most important asset organisations have", tức tài sản quan trọng nhất mà tổ chức có. Môn này trước đây mang mã MGMT1002, và sinh viên đã học MGMT1002 thì không được đăng ký. MGMT2721 Managing People được ghi là môn tương đương.
Ví dụ: Vì môn nằm ở đầu chuỗi các môn quản trị, thói quen hình thành ở đây sẽ theo bạn đi tiếp. Một bạn học được cách giải thích vì sao một nhóm bị chững lại, thay vì chỉ kể lại rằng nhóm đã chững lại, sẽ bước vào Human Resource Management với khả năng viết sẵn những đoạn phân tích mà môn đó đòi hỏi.
MGMT2004 được đánh giá thế nào?
Trả lời thẳng: Sổ tay 2026 ghi ba bài đánh giá, giống nhau ở cả ba hình thức học: bài cá nhân Applied Concepts and Reflection Assessment chiếm 60%, bài nhóm Everest Team Presentation chiếm 20%, và Tutorial Activities chiếm 20%, gồm tham gia lớp, hoạt động học tập và các bài kiểm tra nhanh. Hãy đối chiếu chi tiết với course outline của kỳ bạn học.
| Bài đánh giá | Tỷ trọng | Hình thức | Thực chất kiểm tra điều gì |
|---|---|---|---|
| Applied Concepts and Reflection | 60% | Bài cá nhân | Áp khái niệm vào hoạt động học tập của chính bạn, rồi phản tư |
| Everest Team Presentation | 20% | Bài nhóm | Bài thuyết trình nhóm gắn với bài tập Everest (xem đề bài trong course outline) |
| Tutorial Activities | 20% | Tham gia, hoạt động, kiểm tra nhanh | Sự gắn bó đều đặn với nội dung mỗi tuần |
Bằng chứng: Tỷ trọng lấy từ mục sổ tay của University of New South Wales (2026a), nơi mỗi bài còn được gắn với năm chuẩn đầu ra của môn. Riêng bài 60% được gắn với bốn chuẩn trong số đó, bao trùm vận dụng, giao tiếp, cộng tác và phản tư về lãnh đạo.
Ví dụ: Những bộ ghi chú đang lưu hành trên mạng mô tả một cấu trúc cũ, có một video khái niệm riêng và điểm tutorial tính theo thang điểm cộng dồn. Lập kế hoạch theo các ghi chú ấy nghĩa là lập kế hoạch cho một phiên bản môn học đã được cấu trúc lại, nên hãy xem năm của sổ tay trước khi tin bất kỳ bảng tỷ trọng nào.
Năm chuẩn đầu ra thực sự đòi hỏi điều gì?
Trả lời thẳng: Các chuẩn đầu ra đi từ mô tả khái niệm bằng truy vấn phản biện, tới vận dụng chúng vào những vấn đề mơ hồ, giao tiếp qua nhiều hình thức, cộng tác trong nhiệm vụ nhóm, và phản tư về trải nghiệm lãnh đạo. Chỉ chuẩn đầu tiên yêu cầu mô tả, mà ngay cả chuẩn ấy cũng đòi truy vấn phản biện, nên một câu trả lời thuần mô tả hiếm khi đủ.
Chuẩn thứ hai đặt thước đo cho phần lớn bài viết. Nó yêu cầu bạn "Effectively break down, analyse and apply organisational behaviour concepts and findings to solve complex and ambiguous real-world problems.", tức bóc tách, phân tích và vận dụng khái niệm cùng kết quả nghiên cứu về hành vi tổ chức để giải những vấn đề thực tế phức tạp và mơ hồ. Động từ ở đây quan trọng hơn danh từ. Bóc tách là tách một tình huống rối thành những hành vi nằm bên trong nó, còn vận dụng là chọn khái niệm giải thích từng hành vi và nói được vì sao.
Bằng chứng: Chuẩn thứ ba gọi tên video, bài viết và thuyết trình trang trọng là các hình thức giao tiếp, điều này lý giải vì sao môn trộn nhiều định dạng. Chuẩn thứ tư liệt kê lập kế hoạch nhóm, đặt mục tiêu, điều phối nhiệm vụ và theo dõi tiến độ là những kỹ năng cộng tác được chấm. Chuẩn thứ năm yêu cầu bạn phản tư về trải nghiệm lãnh đạo và dùng lại bài học rút ra.
Ví dụ: "Nhóm em giao tiếp kém" là mô tả. "Hai thành viên nắm thông tin cả nhóm cần nhưng không chia sẻ, và điều đó khớp với những gì nghiên cứu về an toàn tâm lý dự báo khi các thành viên sợ bị coi là kém cỏi" mới là bóc tách hành vi rồi áp một khái niệm vào nó.
Làm sao nối trải nghiệm của chính bạn với lý thuyết hành vi tổ chức?
Trả lời thẳng: Hãy bắt đầu từ một khoảnh khắc cụ thể, gọi tên khái niệm giải thích nó, kiểm xem khái niệm có thật sự khớp không, rồi nói lần sau bạn sẽ làm khác ra sao. Kolb (1984) mô tả việc học như một chu trình bốn giai đoạn, gồm trải nghiệm cụ thể, quan sát phản tư, khái quát hoá trừu tượng và thử nghiệm chủ động, và một bài phản tư tốt đi qua đủ cả bốn.
Bằng chứng: Phản tư rất dễ bị viết thành nhật ký. Thứ biến nó thành phân tích là giai đoạn thứ ba, lúc lý thuyết bước vào. Hackman và Oldham (1976) đề xuất năm đặc điểm cốt lõi của công việc, gồm sự đa dạng kỹ năng, tính trọn vẹn của nhiệm vụ, ý nghĩa của nhiệm vụ, quyền tự chủ và phản hồi, có ảnh hưởng tới động lực, và chúng cho bạn một bộ từ vựng để giải thích vì sao một phần việc nhóm khiến bạn hứng khởi còn phần kia thì không. Barrick và Mount (1991), trong phân tích tổng hợp của mình, thấy rằng tính tận tâm có quan hệ nhất quán với hiệu suất công việc ở mọi nhóm nghề họ khảo sát, một điểm tựa hữu ích nếu bài phản tư của bạn chạm tới tính cách.
Ví dụ: "Em thấy mất động lực ở tuần 4" là trải nghiệm. "Nhiệm vụ gần như không cho em quyền tự chủ và không có phản hồi nào cho tới hạn nộp, đúng hai đặc điểm mà Hackman và Oldham gắn với động lực, nên lần sau em sẽ đề nghị nhóm có một buổi rà soát giữa chừng" mới là khép lại chu trình.
Một phép thử hữu ích là thay tên bạn bằng tên bất kỳ ai khác rồi đọc lại đoạn văn. Nếu nó vẫn đọc y như cũ, bài phản tư của bạn vẫn còn chung chung.
Nên tiếp cận bài thuyết trình nhóm Everest thế nào?
Trả lời thẳng: Tên bài đánh giá khớp với mô phỏng Everest của Roberto và Edmondson (2017) do Harvard Business Impact phát hành, dù bạn vẫn nên xác nhận lại trong course outline. Vì các chuẩn đầu ra của môn đề cao phân tích hơn mô tả, một bài thuyết trình phân tích các quyết định của nhóm nhiều khả năng sẽ được đánh giá cao hơn một bài kể lại diễn biến.
Bằng chứng: Harvard Business Impact cho biết mô phỏng này xem xét cách nhóm ra quyết định, cách thông tin bất cân xứng và lợi ích đối nghịch tác động tới động lực nhóm, và cách thiên kiến nhận thức làm hỏng quyết định. Ở phiên bản hiện hành, các nhóm leo qua năm trại trong sáu ngày mô phỏng. Edmondson (1999), trong một nghiên cứu trên 51 nhóm làm việc tại một công ty sản xuất, thấy rằng an toàn tâm lý của nhóm gắn với hành vi học hỏi, còn niềm tin vào năng lực của nhóm thì không, và điều đó khiến khái niệm của bà trở thành một lăng kính tự nhiên để hỏi vì sao thông tin bị giữ kín. Bà định nghĩa an toàn tâm lý của nhóm là "a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking" (Edmondson, 1999, tr. 350), tức niềm tin chung của các thành viên rằng nhóm là nơi an toàn để chấp nhận rủi ro giữa người với người, và trích đúng nguyên văn định nghĩa này giúp phần phân tích bám sát điều khái niệm thật sự đo.
Ví dụ: Một nhóm đã lên tới đỉnh có thể nghĩ rằng mình chẳng còn gì để phân tích. Một bài thuyết trình mạnh hơn sẽ hỏi nhóm thành công là nhờ chia sẻ thông tin hay bất chấp việc không chia sẻ, rồi dùng trình tự forming, storming, norming và performing của Tuckman (1965) để xác định thời điểm cách làm việc của nhóm thay đổi.
Hãy ghi chép trong lúc chơi, gồm ai nắm thông tin nào, thông tin được chia sẻ khi nào, và ai là người chốt quyết định. Những ghi chép ấy sẽ trở thành bằng chứng của bạn.
Sinh viên thường đánh rơi điểm ở đâu?
Trả lời thẳng: Điểm thường rơi ở bốn chỗ, gồm mô tả sự việc mà không phân tích, nêu tên lý thuyết mà không kiểm xem nó có khớp không, viết phản tư mà ai cũng có thể viết được, và coi hoạt động tutorial là tuỳ chọn trong khi phần này chiếm 20% điểm. Mỗi lỗi trong số đó đều dễ sửa một khi bạn nhìn ra nó trong chính bản nháp của mình.
Bằng chứng: Những lỗi này bắt nguồn từ chính các chuẩn đầu ra. Bốn trong năm chuẩn yêu cầu vận dụng, giao tiếp, cộng tác hoặc phản tư, nên một bài dựng chủ yếu bằng định nghĩa sẽ bỏ ngỏ các chuẩn ấy. Việc thả tên lý thuyết là một vấn đề liên quan: liệt kê Tuckman, Hackman và Edmondson trong một đoạn cho thấy bạn đã đọc họ, nhưng không cho thấy bạn dùng được ai trong số đó.
Ví dụ: Với sinh viên, trong đó có nhiều bạn Việt Nam, một rủi ro âm thầm hơn nằm ngay ở bài phản tư. Những bạn đi lên từ môi trường học mà việc viết về thất bại của chính mình trong một bài bị chấm điểm là điều lạ, nên các bạn làm nhẹ đi mọi trục trặc. Một bài phản tư dám thừa nhận một sai lầm thật và giải thích nó bằng lý thuyết thường mạnh hơn một bài mà mọi thứ đều suôn sẻ.
Sinh viên Việt Nam nên lên kế hoạch cho cả kỳ ra sao?
Trả lời thẳng: Hãy đặt ba bài đánh giá lên lịch học ngay tuần 1, bắt đầu một cuốn nhật ký cá nhân cho bài phản tư từ sớm, và coi mỗi buổi tutorial là một lần tập dượt cho bài 60%. Hãy nắm census date của kỳ mình học, vì mốc này quyết định bạn còn rút môn được bao lâu mà không phải trả học phí.
Bằng chứng: Thời khoá biểu năm 2026 của University of New South Wales (2026b) cho môn MGMT2004 ghi rằng ở Term 3 năm 2026, kỳ giảng dạy chạy từ 14 tháng Chín tới 13 tháng Mười Hai, và census date rơi vào 8 tháng Mười. Census date quan trọng vì đó là ngày cuối cùng được rút môn mà không phải chịu học phí, một điều đáng biết trước khi cam kết với một nhóm.
Ví dụ: Một cuốn nhật ký ngắn mỗi tuần, gồm một sự việc, một khái niệm và một câu hỏi, giúp bạn tới bài phản tư với tư liệu đã được sắp xếp sẵn, trong khi cố dựng lại trải nghiệm của cả mười tuần vào tuần cuối thường cho ra một bản kể chung chung hơn.
Cố vấn MAAS làm gì trong môn này?
Cố vấn MAAS làm việc với bạn trên chính bản nháp và ý tưởng của bạn, chẳng hạn cùng bàn xem khái niệm nào khớp với một sự việc bạn quan sát được, chất vấn xem bài phản tư đã đủ cụ thể chưa, hoặc tập dượt bài thuyết trình nhóm. Phần phân tích và phần phản tư vẫn là của bạn, và đó cũng chính là điều môn học đang chấm.
Câu hỏi thường gặp
MGMT2004 trị giá bao nhiêu units of credit?
6 units of credit tại UNSW Sydney. Đây là môn bậc đại học do School of Management and Governance giảng dạy.
MGMT2004 mở ở những kỳ nào?
Sổ tay 2026 ghi Term 1 và Term 3. Hãy xem thời khoá biểu của năm bạn học trước khi lên kế hoạch.
Điều kiện tiên quyết là gì?
MGMT1001, COMM1170, COMM1100, COMM1120 hoặc COMM1900. Sinh viên đã học MGMT1002, mã cũ của môn, thì không được đăng ký.
Bài Everest có phải mô phỏng của Harvard không?
Tên bài đánh giá khớp với mô phỏng của Roberto và Edmondson do Harvard Business Impact phát hành, nhưng sổ tay không nêu tên sản phẩm. Course outline là nơi để xác nhận điều này.
Có học MGMT2004 hoàn toàn trực tuyến được không?
Sổ tay 2026 có liệt kê lựa chọn học online toàn phần bên cạnh học tại lớp và học kết hợp, và mọi lựa chọn đều chấm bằng cùng một bộ bài đánh giá. Việc có mở hình thức nào trong một kỳ cụ thể hay không tuỳ vào thời khoá biểu, chẳng hạn Term 3 năm 2026 chỉ có lớp học trực tiếp.
MGMT2004 này có giống môn cùng mã ở ANU không?
Không. ANU dùng mã này cho môn Negotiation, một môn khác với chuẩn đầu ra và cách đánh giá riêng.
Sẵn sàng làm MGMT2004 cùng một cố vấn?
Nếu bài phản tư của bạn cứ trượt về mô tả, hoặc nhóm bạn chưa rõ nên phân tích bài Everest thế nào, một cuộc trao đổi ngắn thường giúp làm rõ phần phân tích nên bắt đầu từ đâu. Hãy đặt một buổi tư vấn miễn phí 15 phút và mang theo đề bài. MAAS ghép bạn với một cố vấn chuyên môn trong vòng 48 giờ khi mạng lưới đã có người phù hợp, còn nếu chưa có thì một đợt tìm riêng thường mất khoảng hai tuần. 23% chuyên gia của MAAS có bằng tiến sĩ.
Tìm hiểu gia sư môn học một kèm một
Đọc thêm
- COMM1170 tại UNSW: nguồn lực tổ chức
- MGMT1135: hành vi tổ chức tại UWA
- MGMT10002: nguyên lý quản trị
- Hỗ trợ thuyết trình và thiết kế slide
Trao đổi với một cố vấn MAAS về môn học của bạn
References
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice-Hall.
Roberto, M. A., & Edmondson, A. C. (2017). Leadership and team simulation: Everest V3 [Simulation]. Harvard Business Impact. https://hbsp.harvard.edu/product/8867-HTM-ENG
Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399. https://doi.org/10.1037/h0022100
University of New South Wales. (2026a). MGMT2004: Managing organisational behaviour [Handbook entry]. https://www.handbook.unsw.edu.au/undergraduate/courses/2026/MGMT2004
University of New South Wales. (2026b). MGMT2004 class details, 2026 [Class timetable]. https://timetable.unsw.edu.au/2026/MGMT2004.html