MGMT1135: môn học mà chính điều bạn đang tin mới là vấn đề

Phần lớn môn kinh doanh năm nhất bắt đầu từ con số không. Hành vi tổ chức thì không như vậy. Bạn bước vào lớp với sẵn một mớ quan điểm về động lực, tính cách, làm việc nhóm và lãnh đạo, hấp thụ từ sách quản trị bán chạy kiểu Emotional Intelligence của Goleman (1995) hay Good to Great của Collins (2001), từ các buổi tập huấn ở công ty, từ lời khuyên hướng nghiệp và từ internet. Một phần không nhỏ của những gì bạn mang theo lại không có bằng chứng nào chống đỡ, và có những phần đã bị bác bỏ thẳng, kiểu như bài trắc nghiệm phân loại Myers-Briggs Type Indicator vẫn được nhiều công ty dùng để ghép nhóm dù độ tin cậy kiểm định lại của nó bị nghi ngờ trong nhiều nghiên cứu. Đó là lý do môn này đặt hẳn vào chuẩn đầu ra thứ hai khả năng trình bày được tầm quan trọng của cách tiếp cận dựa trên bằng chứng trong quản trị và hành vi tổ chức. Môn học không chỉ dạy bạn các lý thuyết. Nó dạy bạn đặt câu hỏi rằng một khẳng định bắt nguồn từ đâu. Dưới đây là cách chuyên gia MAAS phân tích một môn có cấu trúc như thế.

Tác giả: Ban biên tập MAAS · Hiệu đính bởi mentor chuyên môn của MAAS
Cập nhật: 12/08/2026
Chuyên mục: business-management

Môn này là gì, và nó nằm ở đâu trong chương trình?

Trả lời thẳng: Tại University of Western Australia, MGMT1135 là môn Organisational Behaviour, môn bậc 1, mở ở kỳ ngoài lịch chuẩn lẫn cả hai học kỳ chính, do bộ môn Management and Organisations phụ trách. Môn này không tương thích với MGMT2235, và là môn cốt lõi của chương trình Bachelor of Commerce cùng với ACCT1101, ECON1101 và MKTG1203. Thời lượng lên lớp tới 3 giờ mỗi tuần, gồm giảng, tutorial, seminar và workshop.

Bằng chứng: Tầm quan trọng về mặt cấu trúc của nó lộ ra ở chỗ những môn nào phụ thuộc vào nó. MGMT1135 là tiên quyết cho HRMT2237 Human Resource Management, INMT2232 Project Management, MGMT2311 Organisational Learning and Innovation, MGMT2341 International Management và EMPL2202 Australian Employment Relations. Một môn năm nhất chắn cửa 5 môn bậc 2 khác nhau thì không phải một thủ tục nhập môn.

Ví dụ: Một bạn định theo chuyên ngành quản trị nhân sự coi môn này là kiến thức nền chung, qua rồi thì đi tiếp. Hai năm sau, đúng những thói quen mà môn ấy lẽ ra phải rèn cho bạn, nhất là thói quen hỏi xem đằng sau một khẳng định quản trị có bằng chứng gì, lại chính là thứ mà bài tập bậc 3, kiểu như dự án của INMT2232, mặc định bạn đã có.

Các chuẩn đầu ra thật ra đòi hỏi điều gì?

Trả lời thẳng: Môn này liệt kê sáu chuẩn đầu ra, gồm giải thích lý thuyết hành vi tổ chức xuyên văn hoá, trình bày tầm quan trọng của cách tiếp cận dựa trên bằng chứng, và diễn giải vấn đề ở cấp cá nhân, liên cá nhân hoặc nhóm. Các chuẩn đầu ra tách diễn giải, phân tích và tạo giải pháp thành ba phần riêng, mỗi phần được kiểm qua điểm tham gia, bài tập và bài thi.

Bằng chứng: Hãy để ý các chuẩn đầu ra tách riêng ba việc diễn giải, phân tích và tạo giải pháp. Đó là ba thao tác khác nhau, và cấu trúc đánh giá gồm điểm tham gia, bài tập và bài thi cho mỗi thao tác một chỗ để được kiểm tra. Một bài diễn giải tình huống rất tốt rồi dừng lại mới thoả mãn được một trong ba chuẩn đầu ra mà đề bài nhiều khả năng đang nhắm tới. Khi đề bài đòi một khung đã được thiết lập, mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) là một lựa chọn thường gặp cho vấn đề động lực, còn mô hình bốn giai đoạn phát triển nhóm của Tuckman (1965), tức hình thành, xung đột, ổn định và vận hành, phù hợp hơn khi vấn đề nằm ở cấp nhóm.

Ví dụ: Với một tình huống về nhóm liên tục trễ hạn, một bạn chẩn đoán rằng các thành viên có mức tận tâm thấp và khuyến nghị đổi cách tuyển người. Một bạn khác hỏi lại liệu vấn đề có thật sự nằm ở cấp cá nhân hay không, chỉ ra một thất bại về phối hợp và về sự rõ ràng của vai trò ở cấp nhóm, gần với giai đoạn xung đột trong mô hình của Tuckman (1965), rồi đề xuất can thiệp nhắm đúng vào đó. Bài thứ hai dùng chuẩn đầu ra thứ ba đúng như nó được thiết kế.

Vì sao cụm "dựa trên bằng chứng" lại xuất hiện ngay ở chuẩn đầu ra năm nhất?

Trả lời thẳng: Vì ngành quản trị có một khoảng cách đã được ghi nhận giữa những gì nghiên cứu chỉ ra và những gì thực tiễn làm, và trong lịch sử, sinh viên tốt nghiệp ngành kinh doanh vốn góp phần duy trì khoảng cách ấy hơn là góp phần thu hẹp nó. Briner, Denyer và Rousseau (2009) gọi đây là bài toán "concept cleanup", tức phải làm rõ quản trị dựa trên bằng chứng thật ra là gì trước khi có thể dạy nó cho đúng.

Bằng chứng: Ý tưởng này có một xuất xứ cụ thể mà sinh viên trích dẫn được. Rousseau (2006), trong bài phát biểu với tư cách Chủ tịch Academy of Management, xem xét những hứa hẹn mà nghiên cứu về tổ chức mang lại cho thực tiễn quản trị và cả chỗ nó còn hụt, lấy y học dựa trên bằng chứng làm hình mẫu để khép lại thứ bà gọi là khoảng cách nghiên cứu và thực tiễn, tức việc các tổ chức và nhà quản trị không đặt cách làm của mình trên bằng chứng tốt nhất hiện có. Khi tổng kết lại lĩnh vực này một thập kỷ sau, Rynes và Bartunek (2017) lần theo quá trình phong trào ấy phát triển và nêu một phát hiện đáng nhớ. Rynes và Bartunek (2017), trong bài tổng quan trên Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, ghi nhận rằng phần lớn đề cương môn quản trị vẫn chưa dạy theo lối dựa trên bằng chứng, và các môn hành vi tổ chức nằm trong nhóm đi trước.

Hãy đọc kỹ con số thứ hai. Hành vi tổ chức là nhóm môn làm tốt nhất ở chỉ tiêu này, vậy mà vẫn chưa chạm nổi một nửa. Việc môn của bạn nêu đích danh chuẩn đầu ra đó đặt nó vào nhóm thiểu số mà Rynes và Bartunek (2017) mô tả.

Ví dụ: Một bạn viết bài khuyến nghị dùng bài trắc nghiệm Myers-Briggs Type Indicator để cải thiện cách ghép nhóm, và trích một tài liệu quảng bá của công ty tư vấn. Một bài mạnh hơn cũng khuyến nghị tương tự, nhưng nói rõ công cụ đo nào có bằng chứng về độ giá trị đã qua bình duyệt đứng sau lưng, và công cụ nào chỉ phổ biến mà không có, đúng như lời cảnh báo Forer (1949) đưa ra từ rất sớm về việc một mô tả tính cách chung chung có thể đánh lừa cảm nhận của người đọc. Cùng một khuyến nghị, nhưng chuẩn lập luận khác hẳn nhau.

Một khẳng định đã bị bác bỏ trông ra sao, và xử lý nó thế nào?

Trả lời thẳng: Xử lý thận trọng, và xử lý bằng tài liệu chứ không bằng sự tự tin. Kỹ năng hữu ích nhất không phải là biết ý tưởng phổ biến nào sai, mà là biết cách kiểm tra, và sẵn lòng báo cáo một bức tranh không thuần nhất khi đó đúng là thứ bạn tìm thấy, giống tinh thần mà dự án tái lặp quy mô lớn của Open Science Collaboration (2015) đã đặt ra cho cả ngành tâm lý học.

Bằng chứng: Phong cách học tập là ví dụ kinh điển, và cách cuộc tranh luận này dịch chuyển còn đáng học hơn cả cái tít. Pashler và cộng sự (2008) đặt ra điều kiện bằng chứng cần có để hợp thức hoá việc dạy theo phong cách học tập, cụ thể là một tương tác chéo trong đó phương pháp giảng dạy tốt nhất cho nhóm phong cách này không phải phương pháp tốt nhất cho nhóm kia. Họ kết luận rằng gần như không tìm được bằng chứng nào đạt chuẩn ấy, và có vài nghiên cứu thiết kế tốt còn cho kết quả mâu thuẫn thẳng với giả thuyết. Nguyên văn kết luận của họ là "the literature fails to provide adequate support for applying learning-style assessments in school settings" (Pashler et al., 2008, p. 116). Kết luận đó sau này được nhắc lại rộng rãi như một chuyện đã ngã ngũ. Nhưng câu hỏi vẫn tiếp tục được xem xét, và công trình phân tích tổng hợp về sau ghi nhận một hiệu ứng nhỏ, đồng thời vẫn thấy phần lớn kết quả học tập không cho ra tương tác chéo, và những nghiên cứu có cho ra thì phần lớn không đạt chuẩn chất lượng. Tháp nhu cầu của Maslow (1943) rơi vào cùng dạng vấn đề, vẫn được dạy phổ biến như một trật tự cố định năm bậc trong khi bằng chứng thực nghiệm cho đúng trật tự tuần tự đó vẫn mỏng.

Ví dụ: Một bạn viết rằng phong cách học tập đã bị bác bỏ, chấm hết. Một đoạn hay hơn sẽ nói rằng loại bằng chứng cần có để biện minh cho việc thiết kế bài giảng theo phong cách học tập, đúng như tiêu chuẩn mà Pashler và cộng sự (2008) đặt ra, vẫn chưa được tạo ra, rằng những tuyên bố mạnh nhất dành cho ý tưởng này không có gì chống đỡ, và rằng điều đó khác với việc chứng minh không hề tồn tại hiệu ứng nào. Bản thứ hai vừa chính xác hơn vừa chứng minh được chuẩn đầu ra thứ hai, thay vì chỉ nhắc tới nó cho có.

Xử lý chuẩn đầu ra về xuyên văn hoá thế nào mà không rơi vào định kiến?

Trả lời thẳng: Bằng cách coi văn hoá là một điều kiện biên của lý thuyết, đừng coi nó là một bộ đặc tính quốc gia mà bạn gắn lên con người. Chuẩn đầu ra đòi bạn giải thích lý thuyết xuyên các nền văn hoá, và đó là câu hỏi về việc một phát hiện còn đúng tới đâu. Dự án GLOBE của House và cộng sự (2004), khảo sát lãnh đạo và văn hoá tổ chức ở 62 xã hội khác nhau, là một nỗ lực lớn để kiểm tra lại đúng câu hỏi ấy trên diện rộng.

Bằng chứng: Phần lớn nghiên cứu nền tảng của hành vi tổ chức được tiến hành trong một dải bối cảnh khá hẹp, nên câu hỏi trung thực với bất kỳ lý thuyết nào là nó đã được lặp lại kiểm chứng ở đâu và chưa được ở đâu. Sáu chiều văn hoá quốc gia mà Hofstede (1980) đề xuất, trong đó có khoảng cách quyền lực và né tránh bất định, ra đời từ khảo sát nhân viên IBM và không mặc nhiên áp dụng nguyên vẹn cho mọi tổ chức hay mọi thế hệ nhân viên sau này. Cách đặt vấn đề đó vừa bảo vệ được vừa dựa trên bằng chứng. Còn liệt kê đặc điểm theo quốc tịch thì không đạt cả hai, và nó cũng trượt luôn khía cạnh đạo đức mà chuyên ngành Quản trị nêu riêng thành một chuẩn đầu ra.

Ví dụ: Khi được yêu cầu áp dụng một lý thuyết động lực vào công ty con ở nước ngoài, một bài yếu hơn khẳng định rằng nhân viên ở nước đó lấy sự hoà thuận trong nhóm làm động lực. Một bài mạnh hơn hỏi những thành phần nào của lý thuyết có bằng chứng xuyên văn hoá chống đỡ, kiểu như chiều né tránh bất định trong khung của Hofstede (1980), chỉ ra chỗ nào bằng chứng còn mỏng, rồi đề xuất cách để tổ chức tự tìm hiểu thay vì mặc định.

Những khung lý thuyết cốt lõi hay xuất hiện trong môn này

Trả lời thẳng: Môn học tổ chức các khung lý thuyết theo ba cấp. Cấp cá nhân có lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976), cấp nhóm có mô hình bốn giai đoạn của Tuckman (1965) và khung 9 vai trò của Belbin (1981), còn cấp tổ chức có sáu chiều văn hoá của Hofstede (1980) và lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964).

Vì chuẩn đầu ra thứ ba đòi bạn vận dụng đúng một khung có tên, đáng để biết trước những khung nào hay lặp lại, xếp theo ba cấp độ mà môn học tách riêng.

Ở cấp cá nhân, lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) giải thích động lực làm việc, thuyết hai nhân tố của Herzberg (1968) tách nhân tố duy trì khỏi nhân tố thật sự tạo động lực, còn lý thuyết hành vi có kế hoạch của Ajzen (1991) giải thích ý định hành động bắt nguồn từ thái độ, chuẩn mực xã hội và cảm nhận về khả năng kiểm soát. Ở cấp nhóm, mô hình bốn giai đoạn của Tuckman (1965), tức hình thành, xung đột, ổn định và vận hành, mô tả một đội mới lập thường đi qua trình tự nào, còn khung vai trò nhóm của Belbin (1981) phân loại 9 vai trò khác nhau mà một thành viên có thể đảm nhận. Ở cấp tổ chức, sáu chiều văn hoá quốc gia của Hofstede (1980) so sánh các nước với nhau, còn lý thuyết trao đổi xã hội bắt nguồn từ Blau (1964) lý giải vì sao nhân viên đáp lại một tổ chức đối xử công bằng bằng nhiều nỗ lực hơn mức hợp đồng lao động yêu cầu. Về tính cách, mô hình năm nhân tố OCEAN mà McCrae và Costa (1987) củng cố bằng dữ liệu kiểm định trên nhiều công cụ và nhiều nhóm quan sát, và về lãnh đạo, lý thuyết đường dẫn tới mục tiêu của House (1971), là hai khung khác cũng hay xuất hiện trong bài tập của môn này.

Một trình tự làm việc thực tế

Trả lời thẳng: Trước khi dùng một khung lý thuyết, hãy ghi lại xuất xứ và bằng chứng kiểm chứng của nó, rồi chẩn đoán đúng cấp độ vấn đề trước khi chọn lý thuyết phù hợp. Tách phần chẩn đoán khỏi phần khuyến nghị, tra Web of Science xem một khẳng định phổ biến có bình duyệt chống đỡ hay không, báo cáo bằng chứng không thuần nhất đúng như vậy, và coi giao tiếp là nội dung được chấm.

1. Trước khi dùng bất kỳ khung lý thuyết nào, viết một dòng về xuất xứ của nó và một dòng về việc nó đã được kiểm chứng ở đâu, kiểu như ai đưa ra Vroom (1964) hay Hofstede (1980) và nghiên cứu về sau kiểm chứng lại nó ra sao.
2. Chẩn đoán cấp độ trước khi chọn lý thuyết. Vấn đề cá nhân, liên cá nhân và nhóm có cách giải thích khác nhau và cách sửa khác nhau, chẳng hạn Hackman và Oldham (1976) hợp với cấp cá nhân còn Tuckman (1965) hợp với cấp nhóm.
3. Tách phần chẩn đoán khỏi phần khuyến nghị ngay trong bố cục, để người chấm thấy được bạn đã làm cả hai.
4. Khi trích một thứ đang phổ biến, hãy tra trên Web of Science xem nó có nghiên cứu bình duyệt chống đỡ hay không. Nếu không, bạn vẫn bàn về nó được, nhưng phải nói rõ điều đó.
5. Bằng chứng không thuần nhất thì trình bày đúng là không thuần nhất. Thổi phồng một lời bác bỏ cũng là lỗi ngang với thổi phồng một khẳng định.
6. Coi chuẩn đầu ra về giao tiếp là nội dung. Nó được liệt kê thành chuẩn đầu ra, nghĩa là nó đang được chấm, không phải chỉ được để ý.

Câu hỏi thường gặp

Hành vi tổ chức có phải môn dễ vì không có toán không?
Môn này không có phần tính toán, và điều đó không đồng nghĩa với dễ. Cái khó nằm ở chất lượng lập luận, cụ thể là ở việc cưỡng lại một lời giải thích nghe rất hợp lý mà chẳng có bằng chứng nào đứng sau, kiểu hiệu ứng Forer (1949) khiến một mô tả tính cách chung chung nghe như thể nó nói đúng riêng về bạn.

Em dùng ví dụ từ chỗ làm của mình được không?
Thường là được, và nó hay làm bài mạnh lên, nhưng trải nghiệm cá nhân là một minh hoạ chứ không phải bằng chứng. Hãy neo lập luận vào tài liệu nghiên cứu, chẳng hạn lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) khi bàn về động lực, rồi dùng ví dụ của bạn để cho thấy cơ chế vận hành.

Bài luận của môn này thường dài bao nhiêu và trích dẫn theo chuẩn nào?
Một bài luận bậc 1 ở mảng quản trị tại các đại học Úc thường rơi vào khoảng 1.500 tới 2.500 từ cho mỗi bài viết cá nhân, và phần lớn Business School yêu cầu chuẩn trích dẫn APA 7th cho các môn hành vi tổ chức. Hãy xác nhận lại con số chính xác trong đề cương môn học của bạn, vì mỗi kỳ có thể điều chỉnh.

Nếu giáo trình trình bày một mô hình mà nghiên cứu đã đặt dấu hỏi thì sao?
Hãy theo đề cương môn trước đã, kể cả khi đó là phong cách học tập hay tháp nhu cầu của Maslow (1943). Ở chỗ còn dư địa, nước đi mạnh nhất là trình bày mô hình đúng như môn học dạy rồi thêm một câu về tình trạng bằng chứng hiện nay. Như vậy là chứng minh được chuẩn đầu ra thứ hai chứ không phải cãi lại tài liệu học.

Làm sao biết một nguồn có đủ đáng tin không?
Hãy tra trên các cơ sở dữ liệu học thuật như Google Scholar hoặc Web of Science xem khẳng định đó đã được kiểm chứng và công bố ở nơi có khâu bình duyệt chưa. Một báo cáo của công ty tư vấn có thể là mô tả hữu ích về thực tiễn, nhưng nó không cùng hạng bằng chứng với một nghiên cứu đã qua bình duyệt. Ioannidis (2005) chỉ ra rằng phần lớn phát hiện nghiên cứu công bố trong nhiều lĩnh vực, kể cả khoa học xã hội, sau này không trụ được khi kiểm tra lại, nên một nguồn càng được nhiều nghiên cứu độc lập khác trích dẫn và xác nhận thì càng đáng tin hơn.

Môn MGMT1135 có quan trọng không nếu em không theo chuyên ngành quản trị?
Nó là môn cốt lõi của Bachelor of Commerce và là tiên quyết cho 5 môn bậc 2 gồm HRMT2237, INMT2232, MGMT2311, MGMT2341 và EMPL2202, nên nó sẽ giới hạn lựa chọn của bạn bất kể bạn theo chuyên ngành nào.

MAAS đứng ở đâu trong việc này

Chuyên gia MAAS làm việc cùng sinh viên ở những môn như thế này, chứ không làm thay. Với hành vi tổ chức, nửa giờ giá trị nhất thường trôi qua với đúng một câu hỏi được lặp đi lặp lại trên bản nháp của bạn: sao bạn biết điều đó? Câu hỏi ấy làm lộ ra những khẳng định chỉ dựa vào một thứ bạn từng đọc đâu đó, tách phần chẩn đoán khỏi phần khuyến nghị, và biến một bài luận trôi chảy thành một bài luận có lập luận. Bài viết vẫn là của bạn. Nếu điều đó hữu ích, dịch vụ hỗ trợ học thuật và dịch vụ gia sư của MAAS là hai chỗ để bắt đầu.

References

Briner, R. B., Denyer, D., & Rousseau, D. M. (2009). Evidence-based management: Concept cleanup time? Academy of Management Perspectives, 23(4), 19–32. https://doi.org/10.5465/amp.2009.45590138

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179–211. https://doi.org/10.1016/0749-5978(91)90020-T

Belbin, R. M. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. Heinemann.

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Wiley.

Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap... and others don't. HarperBusiness.

Forer, B. R. (1949). The fallacy of personal validation: A classroom demonstration of gullibility. Journal of Abnormal and Social Psychology, 44(1), 118–123. https://doi.org/10.1037/h0059240

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. Bantam Books.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.). (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Sage Publications.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16(3), 321–339. https://doi.org/10.2307/2391905

Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications.

McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), 81–90. https://doi.org/10.1037/0022-3514.52.1.81

Open Science Collaboration. (2015). Estimating the reproducibility of psychological science. Science, 349(6251), aac4716. https://doi.org/10.1126/science.aac4716

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346

Pashler, H., McDaniel, M., Rohrer, D., & Bjork, R. (2008). Learning styles: Concepts and evidence. Psychological Science in the Public Interest, 9(3), 105–119. https://doi.org/10.1111/j.1539-6053.2009.01038.x

Ioannidis, J. P. A. (2005). Why most published research findings are false. PLoS Medicine, 2(8), e124. https://doi.org/10.1371/journal.pmed.0020124

Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53–62.

Rousseau, D. M. (2006). Is there such a thing as "evidence-based management"? Academy of Management Review, 31(2), 256–269. https://doi.org/10.5465/amr.2006.20208679

Rynes, S. L., & Bartunek, J. M. (2017). Evidence-based management: Foundations, development, controversies and future. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 235–261. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113306

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Wiley.

Tools & resources

The University of Western Australia. (2026). Organisational Behaviour [MGMT1135], Handbook 2026. https://www.handbooks.uwa.edu.au/unitdetails?code=MGMT1135