COMM3020: môn không chấm điểm thì bạn đang làm vì cái gì?

Trả lời thẳng: COMM3020 Global Business Practicum là môn học tích hợp thực tiễn (work-integrated learning) trị giá 6 đơn vị tín chỉ, do Career Accelerator của UNSW Business School điều phối, mở vào kỳ Summer, Term 2B và Term 3B, và chấm theo thang đạt hoặc không đạt. Bạn được xếp vào một nhóm sinh viên đa ngành, nhóm được ghép với một tổ chức tiếp nhận (host organisation), rồi thực hiện một dự án tư vấn cho tổ chức đó.

Trang giới thiệu môn mô tả cấu trúc ba giai đoạn: các buổi tập huấn tại trường trước khi đi, phần việc dự án làm từ xa cùng tổ chức tiếp nhận, rồi giai đoạn làm việc tại chính văn phòng của họ ở nước ngoài. Các chuyến thực hành diễn ra ở năm điểm đến đối tác là Bangkok, Hong Kong, Jakarta, Seoul và Singapore. Ba trong năm điểm đến, gồm Bangkok, Jakarta và Singapore, thuộc các quốc gia thành viên ASEAN, tổ chức thành lập năm 1967, và điều này đáng biết nếu vấn đề của bên tiếp nhận liên quan tới thương mại hay chuỗi cung ứng trong khu vực. Điểm đến thứ tư, Hong Kong, về mặt chính thức là Đặc khu Hành chính Hong Kong, thành lập năm 1997, và vận hành theo một hệ thống pháp lý và quản lý riêng, khác với Trung Quốc đại lục. Các dự án tiêu biểu của những khoá gần đây gồm nghiên cứu thị trường, phân tích hiệu suất quy trình kinh doanh, thiết kế khung năng lực lãnh đạo, xây dựng chiến lược mở rộng và phân tích cạnh tranh. Nhìn vào danh sách đó có thể thấy sản phẩm cuối là một khuyến nghị thật cho một tổ chức thật, chứ không phải một bài tập học thuật chấm theo bảng tiêu chí (rubric).

Một sinh viên trong nhóm năm người từng tham gia với hình dung đây là một kỳ thực tập có người phân việc, nên thấy tuần đầu rất chệch choạc vì chẳng ai giao việc gì cho bạn ấy. Bên tiếp nhận chỉ mô tả một vấn đề chứ không mô tả một khối lượng công việc, và những gì nhóm tự quyết định làm sau đó chính là dự án.

Các thành phần đánh giá cùng yêu cầu của chúng nằm trong course outline (đề cương môn học) mà UNSW Business School công bố cho đúng kỳ bạn học, và cấu trúc được điều chỉnh giữa các đợt mở lớp, nên bạn hãy đọc tài liệu đó thay vì dựa vào lời kể của khoá trước. Cũng Career Accelerator này còn điều phối COMM2639, một môn học tích hợp thực tiễn khác của UNSW chấm theo thang đạt hoặc không đạt. Coi hai môn là một là lỗi khá phổ biến, vì cấu trúc thực hành của chúng khác nhau.

---

Trả lời thẳng: Khi môn chấm theo thang đạt hoặc không đạt của UNSW, động lực tối ưu hoá điểm biến mất, và tấm lưới an toàn của điểm thành phần cũng biến mất theo. Bạn không thể lấy một bài viết tốt để bù cho phần đóng góp mờ nhạt, và cũng không thể tích một điểm cao để kéo điểm trung bình lên. Thứ còn lại là những gì bạn thật sự làm được cho bên tiếp nhận.

Cách chấm này kéo theo hai hệ quả đi ngược chiều nhau. Hệ quả thứ nhất là sự tự do: bạn được phép chọn phiên bản khó hơn của dự án, vì một khuyến nghị tham vọng chỉ thành công một phần và một khuyến nghị an toàn nhưng tròn trịa đều cho ra cùng một dòng trên bảng điểm. Sinh viên hiếm khi dùng tới quyền tự do này, và đó đúng là lý do việc dùng nó giúp bạn khác biệt. Hệ quả thứ hai là không có gì trong hệ thống chấm điểm ghi lại việc bạn đã làm. Ở một môn có điểm, điểm số chính là bằng chứng, còn ở đây ghi chép bền duy nhất về phần đóng góp của bạn là thứ do chính bạn tạo ra.

Hai sinh viên cùng trở về từ một chuyến thực hành ở Jakarta. Một bạn chỉ kể được rằng mình đã hoàn thành một dự án tư vấn ở nước ngoài. Bạn còn lại kể được rằng phần phân tích quy mô thị trường của nhóm đã thuyết phục bên tiếp nhận hoãn kế hoạch mở rộng thêm 2 quý, rằng bạn ấy dựng ước lượng đó từ ba nguồn dữ liệu vì nguồn hiển nhiên nhất không đáng tin, và rằng nếu làm lại thì bạn ấy sẽ đổi điều gì. Cả hai đều đạt, nhưng chỉ một người có câu trả lời cho nhà tuyển dụng.

---

Trả lời thẳng: Nhóm đa văn hoá không tự nhiên làm tốt hơn vì sự đa dạng văn hoá mang lại cái được và cái mất cùng một lúc, điều mà Stahl và cộng sự (2010) ghi nhận qua 10.632 nhóm làm việc. Bên nào lấn át phụ thuộc vào cách nhóm làm việc với nhau, chứ không phụ thuộc vào việc nhóm đa dạng tới mức nào.

Stahl, Maznevski, Voigt và Jonsen (2010), công bố trên Journal of International Business Studies, phân tích tổng hợp (meta-analysis) 108 nghiên cứu trên 10.632 nhóm làm việc và thấy tác động của đa dạng văn hoá chạy theo cả hai chiều cùng lúc. Một mặt, sự đa dạng đi kèm với mức sáng tạo cao hơn, thứ nhóm tác giả xem là cái lợi khi các góc nhìn trong nhóm tách xa nhau (divergence). Mặt khác, nó đi kèm với nhiều mâu thuẫn hơn cùng mức giao tiếp và gắn kết xã hội yếu hơn, tức cái giá khi nhóm khó xích lại gần nhau (convergence). Với một nhóm thực hành, cách đọc thực tế là phần sáng tạo có sẵn nhưng không tự đến, còn phần va chạm thì vẫn đến dù bạn có khai thác được sự sáng tạo hay không. Một nhóm không bao giờ đưa bất đồng ra bàn sẽ lãnh trọn cái giá của sự rời rạc mà không nhận được cái lợi của những góc nhìn khác nhau. Đó là tổ hợp tệ nhất, và cũng là tổ hợp hay gặp nhất khi cả nhóm đang cố giữ lịch sự với những người mới quen được ba tuần.

Bên trong nhóm ấy còn có câu hỏi về năng lực của từng cá nhân. Earley và Ang (2003), trong cuốn Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures do Stanford University Press xuất bản, đề xuất trí thông minh văn hoá (cultural intelligence) như một năng lực riêng giúp một người làm việc hiệu quả trong các bối cảnh văn hoá khác nhau, tách khỏi trí thông minh nói chung và tách khỏi tính cách. Cách đóng khung này hữu ích ở đây chủ yếu như một lời đính chính. Nếu xoay xở với khác biệt văn hoá là một năng lực chứ không phải một nét tính cách, thì đó là thứ một chuyến thực hành có thể bồi đắp, và việc bạn còn yếu ở đó không có nghĩa là bạn kém về năng lực nói chung. Sinh viên gặp khó trong tuần đầu hay kết luận rằng mình làm dở, trong khi thường thì họ chỉ đang mới với một kỹ năng cụ thể mà trước giờ chưa ai yêu cầu họ luyện.

Một nhóm năm người từng chia rẽ trong im lặng quanh câu hỏi có nên khuyến nghị phương án mà bên tiếp nhận rõ ràng đang nghiêng về hay không. Bất đồng đó chưa bao giờ được nói ra trong phòng họp, nên bài trình bày cuối cùng nói nước đôi. Khi được hỏi sau đó lập luận mạnh nhất chống lại khuyến nghị của nhóm là gì, ba thành viên gọi tên nó ngay lập tức. Lập luận ấy đã tồn tại suốt từ đầu mà chưa từng được đem ra dùng.

---

Trả lời thẳng: Tổ chức tiếp nhận cần một khuyến nghị mà họ hành động được, được khoanh vừa với những gì một nhóm nhỏ đa ngành thật sự xác lập nổi trong số tuần có hạn. Các tổ chức hiếm khi thiếu ý tưởng. Thứ họ thiếu là một người có thời gian để kiểm tra cẩn thận một ý tưởng, và một nhóm sinh viên có thể làm đúng việc đó.

Những loại dự án mà Career Accelerator của UNSW Business School công bố cho các khoá gần đây, gồm nghiên cứu thị trường, phân tích hiệu suất quy trình và phân tích cạnh tranh, có chung một hình dạng: mỗi loại là một câu hỏi mà tổ chức chưa có nguồn lực để trả lời, chứ không phải câu hỏi họ không trả lời nổi. Điều này quan trọng khi khoanh phạm vi. Một nhóm hứa đưa ra cả một chiến lược mở rộng trong số tuần có hạn sẽ giao ra phiên bản hời hợt của thứ bên tiếp nhận vốn đã ngờ ngợ, còn một nhóm hứa trả lời thật chắc một câu hỏi hẹp hơn sẽ giao ra thứ dùng được. Thu hẹp đề bài không phải là hạ thấp tham vọng, mà là điều kiện để nhóm thật sự có ích.

Một nhóm được giao đánh giá một cơ hội mở rộng đã đề xuất trả lời trước một câu hỏi nằm phía trước, là liệu giấy phép mà kế hoạch mặc nhiên coi là có thì có xin được trong khung thời gian dự kiến hay không. Câu trả lời là không, và bên tiếp nhận đổi kế hoạch. Một tài liệu chiến lược toàn diện dựng trên giả định ban đầu sẽ mất nhiều thời gian hơn mà lại đáng giá ít hơn.

---

Trả lời thẳng: Bạn biến vài tuần ở nước ngoài thành bằng chứng bằng cách ghi lại các chi tiết cụ thể ngay khi chúng xảy ra, trong một cuốn nhật ký ngắn mỗi tuần. Những chi tiết làm nên độ tin cậy của một trải nghiệm lại chính là thứ trí nhớ bỏ đi trước tiên, nên đợi về rồi mới nhớ lại thì bạn chỉ còn một câu chuyện chung chung.

Học tập tích hợp thực tiễn không tự động mang lại sự phát triển. Jackson (2015), trên Studies in Higher Education, xem xét cách kỹ năng nghề nghiệp hình thành trong học tập tích hợp thực tiễn, chỉ ra cả rào cản lẫn cách làm tốt, và thấy kết quả phụ thuộc vào cách chuyến thực hành được thiết kế và hỗ trợ chứ không tự nảy ra từ bản thân chuyến đi. Về sau, Jackson và Dean (2023), trên Higher Education Research & Development, thấy rằng các loại hình học tập tích hợp thực tiễn khác nhau đóng góp khác nhau vào khả năng có việc làm của sinh viên tốt nghiệp. Ngay trong phần tóm tắt, Jackson nêu đúng cái giả định mà dữ liệu của bà sau đó đem ra kiểm: "work-integrated learning (WIL) is widely considered instrumental in equipping new graduates with the required employability skills to function effectively in the work environment" (Jackson, 2015), nghĩa là học tập tích hợp thực tiễn (WIL) được coi rộng rãi là công cụ trang bị cho sinh viên mới tốt nghiệp những kỹ năng cần để làm việc hiệu quả. Không phát hiện nào nói rằng đi thực hành là vô ích. Cả hai đều nói cơ chế mới là thứ quyết định, và điều đó đặt một phần trách nhiệm lên vai bạn ở những chỗ cấu trúc môn học không lo giúp.

Cách làm thực tế là một ghi chú ngắn mỗi tuần, ghi lại quyết định nhóm phải đưa ra, phương án bạn đã bảo vệ, chuyện gì xảy ra sau đó và bạn sẽ đổi điều gì. Việc này chỉ tốn vài phút, nhưng nó là khác biệt giữa câu "em có làm một dự án tư vấn ở Jakarta" và một lời kể cụ thể về một phán đoán bạn đưa ra trong điều kiện chưa chắc chắn.

Một sinh viên từng ghi 4 ghi chú ngắn hằng tuần trong suốt chuyến thực hành. 6 tháng sau, trong một buổi phỏng vấn tuyển dụng sinh viên mới tốt nghiệp tại một công ty tư vấn ở Sydney, bạn ấy được hỏi về một lần bất đồng với đồng đội. Bạn ấy có sẵn ghi chú đó, gồm cả chi tiết rằng lần ấy mình đã sai và mình nhận ra bằng cách nào. Phiên bản thành thật của câu trả lời ấy mạnh hơn phiên bản đã đánh bóng, và muốn có nó thì phải ghi chép.

---

Trả lời thẳng: Sinh viên hay lãng phí chuyến thực hành ở khoảng cách giữa có mặt và đóng góp, và ở thói quen coi giai đoạn trước khi đi, mà UNSW Business School công bố là Phase 1 of 3, như một thủ tục. Phần việc dự án từ xa diễn ra trước khi bay, nên nhóm nào hạ cánh mà chưa khoanh được câu hỏi sẽ tiêu tuần đắt đỏ nhất để quyết xem làm gì.

Cấu trúc được công bố đặt các buổi tập huấn và phần khởi động dự án từ xa trước giai đoạn làm việc tại chỗ. Nhờ vậy, thời gian ở nước ngoài được dành cho những việc buộc phải có mặt mới làm được, như nói chuyện với người thật, nhìn tận mắt quy trình và kiểm một giả định trên chính hoạt động đang chạy. Thời gian ở nước ngoài mà đem đi khoanh phạm vi là thời gian lẽ ra đã được ngồi cùng phòng với nhân sự của bên tiếp nhận. Điều này đúng với mọi kỳ thực tập, và đây cũng là phần bạn kiểm soát được nhiều nhất, vì giai đoạn trước khi đi chỉ đòi bạn bỏ công chuẩn bị.

Với sinh viên làm việc qua một hàng rào ngôn ngữ, dạng lãng phí tương ứng là im lặng trong buổi họp rồi mới nói rõ ràng ở buổi tổng kết sau đó. Một câu hỏi còn dở dang được nói ra ngay trong phòng đáng giá hơn một câu hỏi trau chuốt nói sau đó, và các tổ chức tiếp nhận thường đọc câu hỏi như dấu hiệu của sự tham gia chứ không phải dấu hiệu của sự thiếu hiểu biết.

Một nhóm ở Seoul từng tới nơi khi đề bài vẫn còn rộng. Họ mất 4 ngày để xác định nên xem xét điều gì, nên cuối cùng chỉ trình bày được một phát hiện sơ bộ thay vì một phát hiện đã được kiểm. Một nhóm khác, làm với một tổ chức tiếp nhận khác, đã chốt câu hỏi từ trước khi bay và dùng đúng 4 ngày ấy để phỏng vấn nhân viên kho, và chính từ đó họ tìm ra điều duy nhất mà khách hàng chưa từng nghĩ tới.

Một lưu ý về thuật ngữ khi bạn đọc tài liệu của môn. WIL là viết tắt của work-integrated learning, tên gọi chung cho các hình thức học tập tích hợp thực tiễn mà Jackson (2015) cùng Jackson và Dean (2023) nghiên cứu. CQ là cách viết tắt thường gặp của cultural intelligence, khái niệm mà Earley và Ang (2003) đề xuất, và không nên nhầm với EQ, tức trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence), một năng lực khác dù đôi khi bị gộp chung trong bài viết của sinh viên.

---

Phần lớn giá trị ở môn này dồn về phía trước và trông không hào nhoáng, đúng với cơ chế mà Jackson và Dean (2023) mô tả. Trước khi bay, một mentor MAAS có chuyên môn đúng ngành giúp bạn cắt đề bài của bên tiếp nhận xuống thành một câu hỏi mà nhóm thật sự trả lời chắc được, và đó thường là giờ làm việc đáng giá nhất của cả dự án. Trong lúc thực hành, cuộc trao đổi có ích xoay quanh bằng chứng, tức những gì bạn nghe được từ ba người dễ chịu đã đủ để chống đỡ cho khuyến nghị mà nhóm đang dần nghiêng về hay chưa, gắn với rủi ro quanh sự hội tụ (convergence) của nhóm mà Stahl và cộng sự (2010) mô tả. Sau khi về, trọng tâm chuyển sang việc rút ra, tức biến những gì đã xảy ra thành một lời kể cụ thể dùng được trong phỏng vấn thay vì một lời kể chung chung. Dự án là của bạn và quan hệ với khách hàng cũng vậy, còn mentor là người hỏi bạn sẽ nói gì nếu bên tiếp nhận phản bác.

Một phạm vi chốt sai chỗ vừa tốn kém vừa khó gỡ khi bạn đã hạ cánh ở Bangkok, Hong Kong, Jakarta, Seoul hay Singapore. Nếu nhóm bạn sắp phải đưa ra quyết định đó, hãy trao đổi với mentor MAAS trước.

---