Để lập một bản kế hoạch PR đạt điểm cao ở COMM2975, bạn cần làm cho phần phân tích tình huống thật sự sinh ra chiến lược, thay vì để một bảng SWOT nằm giữa phần bối cảnh và phần mục tiêu mà không nối với phần nào. Bảng SWOT kiểu đó trông giống phân tích nhưng không làm thay đổi điều gì, và khi Hill và Westbrook (1997) xem xét cách các tổ chức thật dùng SWOT, họ thấy kết quả của nó không hề được mang sang bước lập kế hoạch tiếp theo, tới mức hai tác giả cho rằng kỹ thuật này cần bị thu hồi như một sản phẩm lỗi.
Bài viết này sẽ giúp bạn nối phân tích tình huống, mục tiêu, lý thuyết và phần đo lường thành một mạch lập luận mà người chấm theo được, qua bảy câu hỏi sinh viên Việt Nam học COMM2975 hay hỏi mentor MAAS nhất.
Tác giả: Ban Biên tập MAAS · Hiệu đính bởi mentor chuyên môn của MAAS
Cập nhật lần cuối: 2026-07-28
Chuyên mục: communication-pr
COMM2975 là môn gì và khác gì các môn lập kế hoạch khác?
Trả lời trực tiếp: COMM2975 là mã môn RMIT cho môn Public Relations Strategy and Planning, dạy tại RMIT Việt Nam cơ sở Nam Sài Gòn, thuộc chuyên ngành Public Relations của chương trình Bachelor of Professional Communication. Môn dạy lập kế hoạch truyền thông chiến lược qua nghiên cứu tình huống (case study), đặt trong kế hoạch tổng thể của tổ chức, và khác các môn khác ở phân tích tình huống cùng công cụ lập kế hoạch linh hoạt.
Bằng chứng: Course guide của RMIT cho mã hồ sơ môn 055968 nêu rằng môn dùng phương pháp nghiên cứu tình huống để phân tích cách lập kế hoạch chiến lược được áp dụng trong các mảng truyền thông và quan hệ công chúng, xem xét vị trí của kế hoạch truyền thông chiến lược trong kế hoạch tổng thể của tổ chức và kế hoạch theo tình huống, đồng thời bao quát nhiều khung khác nhau, gồm kỹ thuật phân tích tình huống (situation analysis) và công cụ lập kế hoạch linh hoạt (agile planning) đáp ứng môi trường hiện tại. Môn mang mã khác nhau theo cơ sở: COMM2937 tại Melbourne City Campus, COMM2976 tại RMIT Việt Nam Hà Nội và COMM2998 tại Singapore Institute of Management.
Ví dụ: Một sinh viên nghĩ môn này sẽ lặp lại phần chiến lược đã học ở môn lập kế hoạch truyền thông trước đó, nên dùng lại đúng cấu trúc từng mang về điểm Credit. Mentor chỉ vào hai chữ trong chính course guide của bạn ấy, agile và situational, những thứ mà bản kế hoạch đi theo một đường thẳng của bạn ấy không hề đụng tới. Bản kế hoạch viết chỉn chu, nhưng trả lời một câu hỏi mà môn học không đặt ra.
Vì sao một kế hoạch PR trình bày đẹp vẫn chỉ ở giữa thang điểm?
Trả lời trực tiếp: Vì các phần trong kế hoạch không nói chuyện với nhau. Bài bị xếp vào nhóm giữa khi phần nghiên cứu có thể xoá đi mà chiến lược vẫn y nguyên, khi mục tiêu có thể gán cho tổ chức nào cũng được, và khi phần đo lường đo hoạt động chứ không đo mục tiêu đã đặt. Hãy thử che phần chiến lược và hỏi người đọc có đoán ra nó từ phân tích tình huống không.
Phép thử đó thẳng thắn nhưng rất rõ ràng. Nếu người đọc không đoán ra được chiến lược từ phần phân tích tình huống, thì phần phân tích của bạn đang chỉ là đồ trang trí.
Bằng chứng: Hill và Westbrook (1997) xem xét cách hai mươi tổ chức dùng SWOT và thấy không trường hợp nào thật sự dùng kết quả SWOT ở các bước sau của quy trình chiến lược, rồi kết luận rằng kỹ thuật này đã thành một nghi thức hơn là một công cụ phân tích. Kiểu hỏng đó lặp lại y hệt trong kế hoạch của sinh viên.
Ví dụ: Bảng SWOT của một sinh viên ghi "uy tín thương hiệu mạnh" ở ô điểm mạnh và "dư luận trực tuyến tiêu cực" ở ô nguy cơ, trong cùng một bảng, mà không nhận ra hai điều đó mâu thuẫn nhau. Mentor hỏi rốt cuộc điều nào đúng. Đào vào mâu thuẫn ấy trở thành phần phân tích tình huống của bạn ấy, và nó sinh ra một chiến lược nhằm thu hẹp khoảng cách giữa uy tín và dư luận, điều mà không một kế hoạch chung chung nào tạo ra được.
Lập kế hoạch linh hoạt trong môn này nghĩa là gì, và viết ra sao?
Trả lời trực tiếp: Lập kế hoạch linh hoạt (agile planning) nghĩa là thiết kế một bản kế hoạch chịu được thay đổi, thay vì mặc định môi trường sẽ đứng yên suốt mười hai tháng. Khi viết, điều đó quy về ba việc cụ thể, là nêu giả định mà kế hoạch dựa vào, cài điểm ra quyết định vào dòng thời gian, và tách ý đồ chiến lược khỏi chiến thuật.
Việc thứ nhất là nêu rõ những giả định mà kế hoạch của bạn dựa vào, để người đọc thấy điều gì sẽ làm nó gãy. Việc thứ hai là cài các điểm ra quyết định vào dòng thời gian, chứ không chỉ cài các mốc công việc, và nói rõ bạn sẽ làm gì nếu một chỉ số không nhúc nhích. Việc thứ ba là tách ý đồ chiến lược, thứ nên giữ ổn định, khỏi chiến thuật, thứ nên thay thế được. Một bản kế hoạch không nói được mình sẵn sàng từ bỏ điều gì thì không linh hoạt, dù có nhắc chữ agile bao nhiêu lần.
Bằng chứng: Mintzberg và Waters (1985) phân biệt chiến lược chủ định (deliberate strategy), tức chiến lược được thực hiện đúng như dự tính, với chiến lược nổi lên (emergent strategy), tức chiến lược hình thành qua các khuôn mẫu hành động khi điều kiện thay đổi, và lập luận rằng chiến lược thật gần như luôn pha trộn cả hai. Mintzberg (1994) đi xa hơn, cho rằng các quy trình lập kế hoạch hình thức thường lấy thủ tục thay chỗ cho tư duy chiến lược. Cả hai cho bạn vốn từ để viết về sự thích ứng như một đặc điểm được thiết kế sẵn, chứ không phải như một thất bại.
Ví dụ: Một sinh viên viết dòng thời gian chiến dịch mười hai tháng mà không có phương án dự phòng nào. Mentor hỏi bạn ấy sẽ làm gì nếu tới tháng thứ hai vẫn không có báo nào đưa tin. Bạn ấy cài ba điểm ra quyết định vào dòng thời gian, kèm điều kiện kích hoạt và chiến thuật thay thế cho từng điểm. Mục tiêu chiến lược không đổi, còn chiến thuật trở thành có điều kiện. Chỉ một thay đổi đó đã đưa bản kế hoạch từ mô tả sang chiến lược.
Viết mục tiêu thế nào để người chấm không gạt đi được?
Trả lời trực tiếp: Hãy tách các tầng mục tiêu và dừng ở tầng mà kế hoạch thật sự tác động được. Mục tiêu đầu ra (output) mô tả thứ bạn làm ra, như thông cáo báo chí hay sự kiện. Mục tiêu tiếp nhận (out-take) mô tả điều công chúng nhận thấy, hiểu hoặc cảm nhận. Mục tiêu kết quả (outcome) mô tả thay đổi trong nhận biết, thái độ hoặc hành vi.
Phần lớn kế hoạch của sinh viên đặt mục tiêu ở tầng đầu ra rồi lại đánh giá như thể đó là kết quả. Hãy viết mục tiêu nêu rõ nhóm công chúng, sự thay đổi, độ lớn của thay đổi và mốc thời gian, và hãy trung thực khi một kế hoạch truyền thông trên thực tế chỉ tác động được tới tầng tiếp nhận.
| Tầng | Nó nắm bắt điều gì | Bản yếu | Bản bảo vệ được |
|---|---|---|---|
| Đầu ra (output) | Thứ bạn làm ra | "Đăng 20 bài" | Đây là chỉ tiêu hoạt động, không phải mục tiêu |
| Tiếp nhận (out-take) | Điều công chúng tiếp nhận được | "Nâng cao nhận thức" | "Tăng mức nhận biết không gợi nhắc trong nhóm sinh viên đô thị 18-24 tuổi từ 12% lên 20% trước tháng Mười Hai" |
| Kết quả (outcome) | Thay đổi trong hành vi hoặc thái độ | "Cải thiện hình ảnh thương hiệu" | "Tăng tỷ lệ dùng thử trong cùng nhóm thêm 5 điểm phần trăm trong thời gian chiến dịch" |
Bằng chứng: Macnamara (2015) lập luận rằng việc đánh giá truyền thông bế tắc suốt nhiều thập kỷ chính vì người ta đếm đầu ra như thể đầu ra chứng minh được hiệu quả. Ông ghi nhận rằng "research-based measurement and evaluation of public relations and corporate communication are still not widely applied despite more than a century of discussion and intense focus since the 1970s" (Macnamara, 2015), tức việc đo lường và đánh giá dựa trên nghiên cứu vẫn chưa được áp dụng rộng rãi dù đã được bàn suốt hơn một thế kỷ. Ông đề xuất một mô hình tách riêng đầu ra, tiếp nhận và kết quả để phá thế bế tắc đó. Viết mục tiêu ở đúng tầng là điều kiện để việc đánh giá có thể diễn ra.
Ví dụ: Mục tiêu của một sinh viên là "tăng tương tác trên mạng xã hội". Mentor hỏi nếu tương tác tăng gấp đôi thì tổ chức được lợi gì. Sinh viên đó không trả lời được, và điều này cho thấy mục tiêu được mượn từ đâu đó chứ không rút ra từ phân tích. Khi được viết lại thành mục tiêu tiếp nhận gắn với một hiểu lầm cụ thể trong nhóm công chúng mục tiêu, cả chiến lược lẫn phần đánh giá đều đo được.
Lý thuyết nào nên có trong một bài chiến lược và lập kế hoạch?
Trả lời trực tiếp: Hãy dùng lý thuyết lập kế hoạch để biện minh cho quy trình, và dùng lý thuyết quan hệ công chúng để biện minh cho quan hệ của tổ chức với công chúng. Chỉ mang theo một mô hình các bước thì bài thành bài điền mẫu. Kế hoạch mạnh nhất giải thích được vì sao cách tiếp cận đã chọn hợp với tình huống, và thừa nhận mô hình đó không nhìn thấy điều gì.
Bằng chứng: Grunig và Hunt (1984) đưa ra bốn mô hình thực hành quan hệ công chúng, gồm press agentry (quảng bá một chiều), public information (thông tin công chúng), two-way asymmetrical (hai chiều bất đối xứng) và two-way symmetrical (hai chiều đối xứng), giúp bạn phân loại tổ chức trong tình huống của mình thật sự đang làm gì chứ không phải họ tự nhận là gì. Khung lập kế hoạch chiến lược cho quan hệ công chúng của Smith (2020) chia quy trình thành nghiên cứu nền (formative research), chiến lược, chiến thuật và đánh giá, cho bạn một cấu trúc bảo vệ được. Mintzberg và Waters (1985) đóng vai đối trọng phản biện, nhắc rằng kế hoạch hiếm khi giữ nguyên được khi gặp điều kiện thực tế.
Ví dụ: Một sinh viên mô tả khách hàng của mình đang thực hành truyền thông hai chiều đối xứng vì tổ chức đó có trả lời bình luận. Mentor hỏi tổ chức ấy đã từng thay đổi điều gì nhờ những gì công chúng nói. Câu trả lời là chưa thay đổi gì. Khi được phân loại lại thành mô hình hai chiều bất đối xứng, phần phân tích trở nên trung thực, và nó biện minh được cho một chiến lược đưa phản hồi thật vào trong quy trình.
Làm phân tích tình huống thế nào để nó thật sự sinh ra chiến lược?
Trả lời trực tiếp: Hãy làm ba lượt thay vì điền vào một ma trận. Lượt đầu thu thập bằng chứng về tổ chức, công chúng và môi trường, ghi rõ nguồn của từng thông tin. Lượt hai xác định vấn đề hoặc cơ hội trung tâm trong đúng một câu. Lượt ba rút chiến lược ra từ câu đó, và trình bày rõ đường rút ra để người chấm theo được.
Nếu chưa viết được câu ở lượt hai thì bạn chưa sẵn sàng lập kế hoạch. Ở lượt ba, đường suy từ câu vấn đề tới chiến lược phải nằm ngay trong thân bài chứ không để người chấm tự đoán. Chỗ nào bạn dùng ma trận như SWOT hay PEST, hãy đưa ma trận xuống phụ lục và dùng thân bài để lập luận xem từ đó suy ra được điều gì.
Bằng chứng: RMIT mô tả môn học gồm các kỹ thuật phân tích tình huống song song với công cụ lập kế hoạch linh hoạt, tức đặt phân tích ở vị trí động cơ của bản kế hoạch chứ không phải một thủ tục mở màn. Phát hiện của Hill và Westbrook (1997) cho thấy điều gì xảy ra khi động cơ đó bị tháo rời khỏi phần còn lại.
Ví dụ: Một sinh viên làm phân tích PEST rất kỹ cho một tổ chức phi lợi nhuận Việt Nam, rồi viết chiến lược về độ phủ trên mạng xã hội mà chẳng liên quan tới yếu tố nào bạn ấy đã nêu. Mentor hỏi yếu tố môi trường nào quan trọng nhất. Đó là một thay đổi quy định ảnh hưởng tới cách tổ chức được phép kêu gọi quyên góp. Chiến lược được dựng lại quanh yếu tố đó và cuối cùng có lý do để tồn tại.
Cấu trúc nào hiệu quả, và nên cắt bỏ những gì?
Trả lời trực tiếp: Hãy theo đề bài trước, và ở phần được tự quyết thì chọn cấu trúc làm lộ rõ đường suy từ phân tích sang chiến lược. Những phần thường nên cắt là giới thiệu tổ chức, đoạn mô tả chiến thuật đọc như danh mục, và khung lý thuyết không dẫn tới hệ quả nào, vì số chữ tiết kiệm được thường mang lại nhiều điểm hơn khi dành cho lập luận.
Một cấu trúc dễ theo gồm tóm tắt điều hành (executive summary) nêu vấn đề và hướng xử lý chiến lược, phần phân tích tình huống kết bằng câu phát biểu vấn đề, phần nhóm công chúng xác định theo quan hệ của họ với vấn đề chứ không chỉ theo nhân khẩu học, mục tiêu đặt đúng tầng, phần chiến lược giải thích logic trước khi phần chiến thuật mô tả cách thực hiện, dòng thời gian triển khai có điểm ra quyết định, và phần đánh giá đo đúng những mục tiêu bạn đã đặt.
Bằng chứng: Bài ở RMIT được chấm theo tiêu chí (criterion-referenced), tức đối chiếu với tiêu chí công bố trong rubric chứ không xếp hạng so với bạn cùng lớp. Viết dài thêm phần bối cảnh không kéo được điểm lên, còn làm rõ mối nối từ phân tích sang chiến lược thì có.
Ví dụ: Một sinh viên dành 900 chữ trong bản kế hoạch 2.500 chữ để kể lịch sử công ty và các giải thưởng. Mentor gợi ý cắt phần đó xuống 200 chữ, và sinh viên đó dùng số chữ thu lại để chỉ ra từng phần của phân tích dẫn tới lựa chọn chiến lược nào. Vẫn là nghiên cứu ấy, vẫn độ dài ấy, nhưng bài cao hơn hai bậc điểm.
Câu hỏi thường gặp
COMM2975 có phải cùng môn với COMM2937 hay COMM2976 không?
Có, đó là cùng một hồ sơ môn trong RMIT Handbook với các mã giảng dạy khác nhau theo cơ sở. COMM2975 là bản tại RMIT Việt Nam cơ sở Nam Sài Gòn, COMM2937 là bản tại Melbourne City Campus, COMM2976 là bản tại RMIT Việt Nam Hà Nội và COMM2998 là bản tại Singapore Institute of Management. Chi tiết bài đánh giá có thể khác nhau giữa các bản, nên hãy bám course guide và lớp Canvas của chính bạn.
Môn này khác gì môn chiến lược truyền thông mình đã học trước đó?
Hai điểm nhấn tạo khác biệt là kỹ thuật phân tích tình huống và lập kế hoạch linh hoạt. Nếu bản nháp của bạn có thể nộp nguyên xi cho môn lập kế hoạch trước đó, nhiều khả năng nó đang thiếu đúng phần thích ứng mà môn này được dựng quanh.
Có được tự nghĩ ra một khách hàng, hay bắt buộc phải là tổ chức có thật?
Hãy theo đề bài. Ở chỗ được chọn, tổ chức có thật gần như luôn tốt hơn, vì nó cho bạn bằng chứng kiểm chứng được cho phần phân tích tình huống, đúng chỗ điểm tập trung. Khách hàng tự nghĩ ra dễ khiến bạn nghĩ ra luôn cả những dữ kiện tiện cho mình.
Có cần phần ngân sách không?
Nếu đề bài yêu cầu, hãy coi ngân sách là một ràng buộc định hình chiến lược chứ không phải một cái bảng đặt ở cuối bài. Nói rõ bạn không đủ tiền làm gì, rồi điều chỉnh chiến thuật theo đó, là bằng chứng của tư duy chiến lược chứ không phải một điểm yếu.
Kế hoạch PR cần bao nhiêu tài liệu tham khảo?
Course guide của bạn là căn cứ. Như một mốc tham khảo, một bản kế hoạch bậc cử nhân dạng này thường cần khoảng tám tới mười lăm nguồn chất lượng, gồm nghiên cứu bình duyệt đỡ cho lý thuyết lập kế hoạch và lý thuyết PR, cộng với bằng chứng gốc về khách hàng và môi trường của họ.
Mentor MAAS hỗ trợ sinh viên COMM2975 như thế nào?
MAAS làm việc với vai trò cố vấn học thuật, không phải dịch vụ viết bài. Với COMM2975, việc đó thường gồm giúp bạn đọc hiểu đề bài và rubric của chính mình, thử xem phân tích tình huống của bạn có thật sự dẫn tới chiến lược không, kiểm xem mục tiêu có nằm ở tầng mà kế hoạch tác động được không, và góp ý chỗ nào danh mục chiến thuật cần trở thành lập luận chiến lược. Bạn là người viết kế hoạch, còn mentor giúp bạn nhìn nó theo cách người chấm sẽ nhìn.
Nếu bạn đang học các môn khác trong chuyên ngành Public Relations, các hướng dẫn cho COMM2920 Advocacy and Voice in Public Relations và MKTG1456 Applied Public Relations Research bàn về các rubric lân cận. Bạn cũng có thể đọc cách dịch vụ hỗ trợ học thuật vận hành trước khi liên hệ.
References
Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing public relations. Holt, Rinehart and Winston.
Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It's time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46–52. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7
Macnamara, J. (2015). Breaking the measurement and evaluation deadlock: A new approach and model. Journal of Communication Management, 19(4), 371–387. https://doi.org/10.1108/JCOM-04-2014-0020
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306
Smith, R. D. (2020). Strategic planning for public relations (6th ed.). Routledge.
Tools & resources
- Course guide của RMIT cho môn Public Relations Strategy and Planning (mã hồ sơ 055968), để tra mô tả môn, chuẩn đầu ra và mã giảng dạy gắn với từng cơ sở.
- Lớp Canvas và course guide của bạn, nguồn duy nhất có thẩm quyền về bài đánh giá, trọng số điểm và hạn nộp.
- Bằng chứng gốc về khách hàng của bạn gồm báo cáo thường niên, phát ngôn chính thức, thông tin pháp lý và tin bài có ghi ngày, vì đó mới là thứ biến phân tích tình huống thành phân tích thật.