Mở gần như bất kỳ bản kế hoạch PR nào của sinh viên, bạn sẽ thấy một bảng SWOT nằm giữa phần bối cảnh và phần mục tiêu, không nối với phần nào cả. Nhìn thì giống phân tích. Nhưng nó không làm thay đổi điều gì.
Mở gần như bất kỳ bản kế hoạch PR nào của sinh viên, bạn sẽ thấy một bảng SWOT nằm giữa phần bối cảnh và phần mục tiêu, không nối với phần nào cả. Nhìn thì giống phân tích. Nhưng nó không làm thay đổi điều gì. Khi các nhà nghiên cứu xem xét SWOT thực sự được dùng ra sao bên trong hai mươi tổ chức, họ thấy kết quả của nó không hề được mang sang bước tiếp theo của quy trình chiến lược, và kết luận rằng kỹ thuật này cần bị thu hồi như một sản phẩm lỗi. Người chấm COMM2975 tìm đúng mối nối đó: phân tích tình huống của bạn có sinh ra chiến lược không, hay bạn viết chiến lược trước rồi mới trang trí phân tích vào sau? Bài viết này trả lời bảy câu hỏi mà sinh viên Việt Nam học COMM2975 hay hỏi cố vấn MAAS nhất.
Tác giả: Đội ngũ Biên tập MAAS · Hiệu đính bởi cố vấn cấp cao mảng Quan hệ công chúng (PhD, Public Relations)
Cập nhật: 28/07/2026
Chuyên mục: writing-tips
COMM2975 là môn gì và khác gì các môn lập kế hoạch khác?
Trả lời ngắn: COMM2975 là mã môn RMIT dùng cho môn Public Relations Strategy and Planning dạy cho sinh viên đại học tại cơ sở RMIT Việt Nam Nam Sài Gòn, thuộc chuyên ngành Quan hệ công chúng của chương trình Cử nhân Truyền thông Chuyên nghiệp. Môn giới thiệu việc lập kế hoạch truyền thông chiến lược thông qua phương pháp nghiên cứu tình huống, xem xét cách lập kế hoạch chiến lược vận hành trong các mảng truyền thông và PR khác nhau, và đặt kế hoạch truyền thông vào trong bối cảnh lập kế hoạch rộng hơn của tổ chức lẫn các mảng liên ngành như chiến lược quản trị và marketing. Hai điểm làm nên đặc trưng của môn: kỹ thuật phân tích tình huống, và các công cụ lập kế hoạch linh hoạt ứng phó với môi trường đang thay đổi.
Dẫn chứng: Course guide của RMIT cho mã hồ sơ 055968 nêu rằng môn dùng phương pháp nghiên cứu tình huống để phân tích cách lập kế hoạch chiến lược được áp dụng trong các mảng truyền thông và quan hệ công chúng, xem xét vị trí của kế hoạch truyền thông chiến lược trong kế hoạch tổng thể của tổ chức và kế hoạch theo tình huống, đồng thời bao quát nhiều khung khác nhau gồm kỹ thuật phân tích tình huống và công cụ lập kế hoạch linh hoạt đáp ứng môi trường hiện tại. Môn mang mã khác nhau theo cơ sở: COMM2937 tại City Campus Melbourne, COMM2976 tại RMIT Việt Nam Hà Nội và COMM2998 tại Singapore Institute of Management.
Ví dụ: Một sinh viên nghĩ môn này sẽ lặp lại phần chiến lược đã học ở môn lập kế hoạch truyền thông trước đó, nên dùng lại đúng cấu trúc từng mang về điểm Credit. Cố vấn chỉ vào hai chữ trong chính course guide của bạn, "linh hoạt" và "theo tình huống", những thứ mà bản kế hoạch tuyến tính của bạn không hề đụng tới. Kế hoạch viết chỉn chu, nhưng trả lời một câu hỏi mà môn không đặt ra.
Vì sao một kế hoạch PR trình bày đẹp vẫn chỉ ở giữa thang điểm?
Trả lời ngắn: Vì các phần trong đó không nói chuyện với nhau. Một kế hoạch bị đọc là hạng giữa khi phần nghiên cứu có thể xoá đi mà chiến lược vẫn y nguyên, khi mục tiêu của nó có thể gán cho bất kỳ tổ chức nào, và khi phần đo lường lại đo hoạt động chứ không đo chính mục tiêu nó đặt ra. Có một phép thử thẳng thắn cho bản nháp của bạn: che phần chiến lược đi, rồi hỏi người đọc có đoán được nó từ phần phân tích tình huống không. Nếu không đoán được, phần phân tích của bạn chỉ là đồ trang trí.
Dẫn chứng: Hill và Westbrook (1997) khảo sát cách dùng SWOT tại hai mươi tổ chức và thấy không tổ chức nào thực sự dùng kết quả SWOT ở các bước sau của quy trình chiến lược, và kết luận kỹ thuật này đã thành một nghi thức hơn là một công cụ phân tích. Đúng kiểu hỏng đó lặp lại y hệt trong kế hoạch của sinh viên.
Ví dụ: Bảng SWOT của một sinh viên liệt kê "uy tín thương hiệu mạnh" ở ô điểm mạnh và "dư luận trực tuyến tiêu cực" ở ô nguy cơ, trong cùng một bảng, mà không nhận ra hai điều đó chọi nhau. Cố vấn hỏi rốt cuộc điều nào đúng. Việc đào vào mâu thuẫn ấy trở thành phần phân tích tình huống của bạn, và nó sinh ra một chiến lược nhằm khép lại khoảng cách giữa uy tín và dư luận, thứ mà không một kế hoạch chung chung nào tạo ra được.
"Lập kế hoạch linh hoạt" trong môn này nghĩa là gì, và viết ra sao?
Trả lời ngắn: Lập kế hoạch linh hoạt nghĩa là thiết kế một bản kế hoạch hấp thụ được thay đổi, chứ không phải bản kế hoạch mặc định môi trường sẽ đứng yên suốt mười hai tháng. Khi viết, điều đó quy về ba việc cụ thể. Nêu rõ những giả định mà kế hoạch của bạn dựa vào, để người đọc thấy được cái gì sẽ làm nó gãy. Cài các điểm ra quyết định vào dòng thời gian, không chỉ cài các mốc công việc, và nói rõ bạn sẽ làm gì nếu một chỉ số không nhúc nhích. Tách ý đồ chiến lược, thứ nên giữ ổn định, khỏi chiến thuật, thứ nên thay thế được. Một bản kế hoạch không nói được nó sẵn sàng từ bỏ điều gì thì không linh hoạt, dù có nhắc chữ "linh hoạt" bao nhiêu lần.
Dẫn chứng: Mintzberg và Waters (1985) phân biệt chiến lược chủ định, tức được thực hiện đúng như dự tính, với chiến lược nổi lên, tức hình thành qua các mẫu hình hành động khi điều kiện thay đổi, và lập luận rằng chiến lược thật gần như luôn là pha trộn của cả hai. Mintzberg (1994) đi xa hơn, cho rằng các quy trình lập kế hoạch hình thức thường thay thế tư duy chiến lược bằng thủ tục. Cả hai cho bạn bộ từ để viết về sự thích ứng như một tính năng được thiết kế, chứ không phải như một thất bại.
Ví dụ: Một sinh viên viết dòng thời gian chiến dịch mười hai tháng mà không có phương án dự phòng nào. Cố vấn hỏi bạn sẽ làm gì nếu tháng thứ hai không có báo nào đưa tin. Bạn cài ba điểm ra quyết định vào dòng thời gian, kèm điều kiện kích hoạt và chiến thuật thay thế. Mục tiêu chiến lược không đổi; chiến thuật trở thành có điều kiện. Chỉ một thay đổi đó đã đưa bản kế hoạch từ mô tả sang chiến lược.
Viết mục tiêu thế nào để người chấm không gạt đi được?
Trả lời ngắn: Tách các tầng mục tiêu ra, và dừng lại ở tầng mà kế hoạch của bạn thực sự tác động được. Mục tiêu đầu ra mô tả thứ bạn tạo ra, như thông cáo báo chí hay sự kiện. Mục tiêu tiếp nhận mô tả thứ công chúng nhận thấy, hiểu ra hoặc cảm nhận. Mục tiêu kết quả mô tả thứ thay đổi trong nhận biết, thái độ hoặc hành vi. Phần lớn kế hoạch của sinh viên đặt mục tiêu ở tầng đầu ra rồi lại đi đo như thể đó là kết quả. Hãy viết mục tiêu nêu rõ nhóm công chúng, sự thay đổi, độ lớn và mốc thời gian, và hãy trung thực khi một kế hoạch truyền thông thực tế chỉ có thể tác động tới tầng tiếp nhận.
| Tầng | Nó nắm bắt điều gì | Bản yếu | Bản bảo vệ được |
|---|---|---|---|
| Đầu ra | Thứ bạn sản xuất ra | "Đăng 20 bài" | Đây là chỉ tiêu hoạt động, không phải mục tiêu |
| Tiếp nhận | Thứ công chúng nhận được | "Nâng cao nhận thức" | "Tăng mức nhận biết không gợi nhắc trong nhóm 18-24 tuổi ở đô thị từ 12% lên 20% trước tháng 12" |
| Kết quả | Thứ thay đổi trong hành vi hoặc thái độ | "Cải thiện hình ảnh thương hiệu" | "Tăng tỷ lệ dùng thử trong cùng nhóm thêm 5 điểm phần trăm trong thời gian chiến dịch" |
Dẫn chứng: Macnamara (2015) lập luận rằng việc đo lường truyền thông bế tắc suốt nhiều thập kỷ chính vì người ta đếm đầu ra như thể nó chứng minh được hiệu quả, và ông đưa ra mô hình tách riêng đầu ra, tiếp nhận và kết quả. Viết mục tiêu ở đúng tầng chính là điều làm cho việc đo lường trở nên khả thi.
Ví dụ: Mục tiêu của một sinh viên là "tăng tương tác trên mạng xã hội". Cố vấn hỏi nếu tương tác tăng gấp đôi thì tổ chức được lợi gì. Bạn không trả lời được, và điều đó lộ ra rằng mục tiêu này là đi mượn chứ không phải rút ra từ phân tích. Viết lại thành mục tiêu tiếp nhận gắn với một hiểu lầm cụ thể trong nhóm công chúng mục tiêu, cả chiến lược lẫn phần đo lường đều đo được.
Lý thuyết nào thuộc về một bài chiến lược và lập kế hoạch?
Trả lời ngắn: Dùng lý thuyết lập kế hoạch để biện minh cho quy trình của bạn, và lý thuyết quan hệ công chúng để biện minh cho mối quan hệ của bạn với công chúng. Chỉ mang theo một mô hình các bước sẽ ra một bài điền vào mẫu. Những bản kế hoạch mạnh nhất giải thích được vì sao cách tiếp cận đã chọn hợp với tình huống, và thừa nhận mô hình đã chọn không nhìn thấy điều gì.
Dẫn chứng: Grunig và Hunt (1984) đưa ra bốn mô hình thực hành quan hệ công chúng, gồm mô hình tuyên truyền, mô hình thông tin công chúng, mô hình hai chiều bất đối xứng và mô hình hai chiều đối xứng, cho phép bạn phân loại tổ chức trong tình huống của mình thực sự đang làm gì chứ không phải họ tự nhận là gì. Khung lập kế hoạch chiến lược cho quan hệ công chúng của Smith tổ chức quy trình thành nghiên cứu nền, chiến lược, chiến thuật và đo lường, cho bạn một cấu trúc bảo vệ được. Mintzberg và Waters (1985) đóng vai đối trọng phản biện, rằng kế hoạch hiếm khi sống sót nguyên vẹn khi chạm vào thực tế.
Ví dụ: Một sinh viên mô tả khách hàng của mình đang thực hành truyền thông hai chiều đối xứng vì họ có trả lời bình luận. Cố vấn hỏi tổ chức đó đã từng thay đổi điều gì nhờ những gì công chúng nói chưa. Không có gì cả. Phân loại lại thành mô hình hai chiều bất đối xứng, phần phân tích trở nên trung thực, và nó biện minh được cho một chiến lược về việc đưa phản hồi thật vào trong quy trình.
Làm phân tích tình huống thế nào để nó thực sự sinh ra chiến lược?
Trả lời ngắn: Làm ba lượt thay vì điền vào một cái bảng. Lượt một, thu thập bằng chứng về tổ chức, công chúng và môi trường, ghi rõ mỗi thông tin lấy từ đâu. Lượt hai, xác định vấn đề hoặc cơ hội trung tâm trong đúng một câu; nếu chưa viết nổi câu đó, bạn chưa sẵn sàng lập kế hoạch. Lượt ba, rút chiến lược ra từ chính câu đó, và trình bày rõ đường rút ra ngay trong bài để người chấm theo được. Chỗ nào bạn dùng ma trận như SWOT hay PEST, hãy đưa xuống phụ lục và dùng phần thân bài để lập luận xem từ đó suy ra điều gì.
Dẫn chứng: RMIT mô tả môn học bao gồm các kỹ thuật phân tích tình huống song song với công cụ lập kế hoạch linh hoạt, tức đặt phân tích ở vị trí động cơ của bản kế hoạch chứ không phải một thủ tục mở màn. Phát hiện của Hill và Westbrook (1997) cho thấy chuyện gì xảy ra khi động cơ đó bị tháo rời.
Ví dụ: Một sinh viên làm phân tích PEST rất kỹ cho một tổ chức phi lợi nhuận Việt Nam, rồi viết một chiến lược về độ phủ trên mạng xã hội chẳng liên quan gì tới yếu tố nào bạn vừa nêu. Cố vấn hỏi yếu tố môi trường nào là quan trọng nhất. Đó là một thay đổi quy định ảnh hưởng tới cách tổ chức được phép kêu gọi quyên góp. Chiến lược được dựng lại quanh yếu tố đó và cuối cùng đã có lý do để tồn tại.
Cấu trúc nào hiệu quả, và cắt bỏ cái gì?
Trả lời ngắn: Theo đề bài của bạn, và ở phần được tự quyết thì dùng cấu trúc làm lộ rõ đường suy ra: tóm tắt điều hành nêu vấn đề và hướng phản ứng chiến lược; phân tích tình huống kết bằng câu phát biểu vấn đề; nhóm công chúng, xác định theo quan hệ của họ với vấn đề chứ không chỉ theo nhân khẩu học; mục tiêu đặt đúng tầng; phần chiến lược giải thích logic trước khi phần chiến thuật mô tả cách thực thi; dòng thời gian triển khai có điểm ra quyết định; phần đo lường đo đúng những mục tiêu bạn đã đặt. Thứ bị cắt là phần giới thiệu tổ chức, các đoạn mô tả chiến thuật đọc như bảng liệt kê dịch vụ, và mọi khung lý thuyết xuất hiện mà không dẫn tới hệ quả nào.
Dẫn chứng: Bài ở RMIT được chấm theo tiêu chí, tức đối chiếu với tiêu chí công bố trong rubric chứ không xếp hạng so với bạn cùng lớp. Viết dài thêm phần bối cảnh không kéo được điểm; làm lộ rõ mối nối từ phân tích sang chiến lược thì có.
Ví dụ: Một sinh viên dành 900 từ trong bản kế hoạch 2.500 từ để kể lịch sử công ty và các giải thưởng. Cố vấn cắt xuống còn 200 từ và dùng số từ thu lại được để chỉ ra từng phần trong phân tích đã dẫn tới lựa chọn chiến lược nào. Vẫn tài liệu ấy, vẫn độ dài ấy, cao hơn hai bậc điểm.
Câu hỏi thường gặp
COMM2975 có cùng môn với COMM2937 hay COMM2976 không?
Có, đó là cùng một mã hồ sơ môn trong Sổ tay chương trình RMIT với các mã giảng dạy khác nhau theo cơ sở. COMM2975 là bản tại RMIT Việt Nam Nam Sài Gòn, COMM2937 là bản tại City Campus Melbourne, COMM2976 là bản tại Hà Nội và COMM2998 là bản tại Singapore Institute of Management. Chi tiết bài đánh giá có thể khác nhau giữa các bản dạy, nên hãy bám course guide và lớp Canvas của chính bạn.
Môn này khác gì môn chiến lược truyền thông tôi đã học trước đó?
Hai điểm nhấn tạo khác biệt là kỹ thuật phân tích tình huống và lập kế hoạch linh hoạt. Nếu bản nháp của bạn có thể nộp nguyên xi cho môn lập kế hoạch trước đó, nhiều khả năng nó đang thiếu đúng phần thích ứng mà môn này được dựng quanh.
Có được tự nghĩ ra một khách hàng giả định, hay bắt buộc phải là tổ chức có thật?
Theo đề bài. Chỗ nào được chọn, tổ chức có thật gần như luôn tốt hơn, vì nó cho bạn bằng chứng kiểm chứng được cho phần phân tích tình huống, đúng chỗ điểm dồn vào. Khách hàng tưởng tượng dễ dẫn tới việc bạn tưởng tượng luôn cả dữ kiện cho tiện.
Có cần phần ngân sách không?
Nếu đề bài yêu cầu, hãy coi ngân sách là một ràng buộc định hình chiến lược chứ không phải một cái bảng đặt ở cuối bài. Nói rõ bạn không đủ tiền làm gì, và điều chỉnh chiến thuật theo đó, chính là bằng chứng của tư duy chiến lược chứ không phải một điểm yếu.
Kế hoạch PR cần bao nhiêu tài liệu tham khảo?
Course guide mới là căn cứ. Như mốc tham chiếu, một bản kế hoạch bậc đại học dạng này thường cần khoảng tám đến mười lăm nguồn chất lượng, với phần nghiên cứu bình duyệt chống đỡ cho lý thuyết lập kế hoạch và lý thuyết PR, cộng thêm bằng chứng gốc về khách hàng và môi trường của họ.
MAAS đồng hành với sinh viên COMM2975 như thế nào
MAAS làm việc với vai trò cố vấn học thuật, không phải dịch vụ viết bài. Với COMM2975, việc đó thường gồm: giúp bạn đọc hiểu đề bài và rubric của chính mình, thử sức xem phân tích tình huống của bạn có thật sự dẫn tới chiến lược không, kiểm xem mục tiêu có nằm ở tầng mà kế hoạch tác động được không, và nhận xét chỗ nào bảng liệt kê chiến thuật cần trở thành lập luận chiến lược. Bạn là người viết kế hoạch; cố vấn giúp bạn nhìn nó theo cách người chấm sẽ nhìn.
Nếu bạn đang học các môn khác trong chuyên ngành Quan hệ công chúng, có thể xem thêm hướng dẫn COMM2920 Advocacy and Voice in Public Relations và MKTG1456 Applied Public Relations Research cho các rubric lân cận. Bạn cũng có thể đọc cách dịch vụ hỗ trợ học thuật vận hành trước khi liên hệ.
References
Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing public relations. Holt, Rinehart and Winston.
Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It's time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46–52. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7
Macnamara, J. (2015). Breaking the measurement and evaluation deadlock: A new approach and model. Journal of Communication Management, 19(4), 371–387. https://doi.org/10.1108/JCOM-04-2014-0020
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Free Press.
Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306
Smith, R. D. (2020). Strategic planning for public relations (6th ed.). Routledge.
Tools & resources
- Course guide của RMIT cho môn Public Relations Strategy and Planning (mã hồ sơ 055968), để tra mô tả môn, chuẩn đầu ra và mã giảng dạy gắn với từng cơ sở.
- Lớp Canvas và course guide của bạn, nguồn duy nhất có thẩm quyền về bài đánh giá, tỷ trọng điểm và hạn nộp.
- Bằng chứng gốc về khách hàng của bạn: báo cáo thường niên, phát ngôn chính thức, thông tin pháp lý và tin bài có ghi ngày, đó mới là thứ biến phân tích tình huống thành phân tích thật.