Môn này tên là Strategy and Leadership for Tourism and Events, nhưng phần lớn bài nộp chỉ trả lời được danh từ thứ nhất. Sinh viên phân tích chiến lược khá tốt cho một tập đoàn khách sạn hay một đơn vị tổ chức lễ hội, kết bài bằng một loạt khuyến nghị, rồi bỏ trống câu hỏi ai bên trong tổ chức đó sẽ phải dẫn dắt sự thay đổi, và vì sao sự thay đổi ấy sống sót được khi va vào họ. Mô tả môn học đặt leadership ngang hàng với strategy, thậm chí yêu cầu sinh viên tự soi lại năng lực dẫn dắt của chính mình. Một bài dừng ở phần phân tích là bài đã bỏ trắng một chuẩn đầu ra có tên hẳn hoi. Dưới đây là những điểm mentor MAAS trao đổi nhiều nhất với sinh viên Việt Nam chọn môn tự chọn này ở Hertfordshire.
Tác giả: Ban biên tập MAAS · Hiệu đính bởi mentor chuyên môn của MAAS
Cập nhật: 09/08/2026
Chuyên mục: business-management
Môn 6BUS2063 thật ra học gì?
Trả lời ngắn: Strategy and Leadership for Tourism and Events là môn tự chọn 15 tín chỉ năm cuối của Hertfordshire Business School, trình độ Level 6 theo khung FHEQ do QAA giám sát. Môn phủ lý thuyết quản trị chiến lược, kỹ thuật ra quyết định, và lãnh đạo trong ngành du lịch và sự kiện, đặc biệt quản trị thay đổi. Bối cảnh ngành tham chiếu số liệu WTTC, UNWTO và tiêu chí bền vững GSTC.
Bằng chứng: Đoạn mô tả đó lấy từ trang chương trình đại học mà University of Hertfordshire công bố công khai, nơi môn này nằm trong khối tự chọn của Hertfordshire Business School. Hầu hết khoá học Level 6 tại Anh chạy theo học kỳ 12 tuần, nên nộp bài từ tuần thứ 8 trở đi để còn thời gian sửa theo phản hồi của mentor là mốc thời gian hợp lý. Xuất xứ của thông tin ở đây quan trọng hơn bình thường. Hertfordshire để Definitive Module Document sau lớp đăng nhập của sinh viên, nên những trang đang lưu hành công khai dưới mã 6BUS2063 gần như đều do các website bán bài đăng lại. Một số trang trong đó có kèm đề bài trông rất thật, đủ cả số từ lẫn số nguồn tối thiểu, nhưng không trang nào đối chiếu được với trường, và vài trang còn ghi năm học đã trôi qua.
Ví dụ: Một bạn sinh viên nói với mentor MAAS rằng bài của bạn phải trích "ít nhất 25 nguồn, trong đó 7 nguồn học thuật", con số bạn lấy từ đúng một trang đăng lại như vậy. Đề bài trên trang môn học của chính bạn lại đặt yêu cầu khác. Bạn xây danh mục tài liệu để thoả một quy định không áp cho khoá mình, và coi con số đó là đích đến thay vì coi lập luận mới là đích đến.
Lời khuyên thực tế rất đơn giản và đáng nói thẳng: dù bài viết này hay bất kỳ trang nào khác nói gì về đề bài, chỉ bản nằm trong handbook môn học của bạn mới là bản chấm điểm bài bạn. Hãy dùng tài liệu bên ngoài để hiểu nội dung môn, tuyệt đối không dùng để suy ra yêu cầu đề.
Vì sao nhiều bài qua được phần chiến lược nhưng khựng lại ở phần lãnh đạo?
Trả lời ngắn: Vì hai nửa này thưởng cho hai kiểu viết khác nhau, mà sinh viên chỉ được rèn một kiểu. Phân tích chiến lược là hoạt động chẩn đoán với bộ công cụ quen thuộc và kết quả nhìn thấy được: bạn áp một khung, sinh ra một loạt phát hiện, và trang giấy đầy dần.
Phân tích lãnh đạo lại nói về quyền hành động và ràng buộc, nghĩa là phải viết về những con người có thể từ chối, chần chừ, hoặc không đủ thẩm quyền để làm. Nó không cho ra sơ đồ gọn gàng nào, nên sinh viên bỏ qua rồi bù lại bằng cách nhét thêm khung thứ tư vào phần chiến lược. Kết quả là một bài dài thêm ra mà không phân tích sâu thêm.
Bằng chứng: Mintzberg (1994) lập luận rằng lập kế hoạch chiến lược đã bị nhầm rộng rãi với tư duy chiến lược, khiến các tổ chức tưởng việc sản xuất ra bản phân tích chính là hành vi ra quyết định. Lời phê đó rơi trúng thể loại bài tập mà Hertfordshire Business School chấm ở 6BUS2063. Trong khi đó, mảng lý thuyết lãnh đạo mà môn học trỏ tới lại bàn đúng cái phần bị bỏ trống. Adair (1973), với mô hình lãnh đạo lấy hành động làm trung tâm, tách vai trò của người dẫn dắt thành ba vòng tròn giao nhau: hoàn thành nhiệm vụ, xây dựng đội nhóm, và phát triển từng cá nhân, và cả ba vòng đó cần xuất hiện, không chỉ vòng đầu tiên. Bass và Riggio (2006) trình bày lãnh đạo chuyển hoá như một cơ chế làm thay đổi mức độ cam kết của người theo chứ không phải thay đổi mệnh lệnh giao cho họ, còn Yukl (2013), trong cuốn Leadership in Organizations, cho thấy hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào biến tình huống nhiều đến mức nào thay vì phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân. Kotter (1996) tới nay vẫn là mốc tham chiếu cho việc các chương trình thay đổi thất bại ở khâu triển khai chứ không phải ở khâu thiết kế. Freeman (1984) thêm một mảnh còn thiếu ở phần lớn bài nộp, khi lập luận rằng một chiến lược chỉ đứng vững nếu tính tới các nhóm liên quan có quyền lợi trong tổ chức, không riêng cổ đông. Mitchell, Agle và Wood (1997) đi xa hơn khi đưa ra ba tiêu chí quyền lực, tính chính danh và tính khẩn cấp để xếp hạng bên liên quan nào cần ưu tiên trước, thay vì liệt kê tất cả ngang hàng. Không lý thuyết nào trong số này áp được vào một bài không hề gọi tên một con người hay một quyết định cụ thể.
Ví dụ: Một bạn viết bài phân tích theo mô hình Porter (1985) kết hợp VRIO rất chắc tay cho một tập đoàn resort Việt Nam, và khuyến nghị chuyển hướng sang du lịch chăm sóc sức khoẻ biên lợi nhuận cao. Mentor chỉ hỏi lại một câu: ai là người ký duyệt việc đó? Hoá ra các quản lý cơ sở của tập đoàn được trả lương theo công suất phòng, mà hướng đi mới sẽ kéo công suất xuống suốt hai mùa trước khi biên lợi nhuận cải thiện. Khuyến nghị đó không sai, nhưng viết như vậy thì không ai dẫn dắt nổi. Thêm một mục về xung đột lợi ích trong cơ chế lương và về cách dẫn dắt để giữ được đường lối qua hai mùa đó, bài viết chuyển từ chỗ mô tả một ý tưởng hay sang chỗ tranh luận xem tổ chức có thực thi nổi ý tưởng ấy không.
Khung lý thuyết nào làm việc thật, khung nào chỉ để trang trí?
Trả lời ngắn: Ở 6BUS2063, hãy ghép một khung giải thích vị thế ngành với một khung giải thích năng lực nội tại, rồi thêm một khung giải thích cơ chế con người của sự thay đổi. Ba khung dùng chính xác thắng sáu khung điểm danh. Trong một ngành đặc trưng bởi tính mùa vụ, hàng tồn không để dành được và các cú sốc từ bên ngoài, những khung giả định môi trường ổn định cần được dùng kèm lời nói rõ về giới hạn của chúng chứ không áp thẳng.
| Khung lý thuyết | Câu hỏi mà nó trả lời | Chỗ sinh viên hay hỏng |
|---|---|---|
| Năm áp lực cạnh tranh và chiến lược tổng quát (Porter) | Áp lực cấu trúc nào định hình biên lợi nhuận của phân khúc này? | Áp cho cả "ngành du lịch" thay vì cho một phân khúc xác định, ra kết luận đúng với mọi doanh nghiệp và không có ích cho doanh nghiệp nào |
| Quan điểm dựa trên nguồn lực và VRIO (Barney) | Nguồn lực nào có thể duy trì được lợi thế? | Liệt kê "vị trí đẹp" với "thương hiệu mạnh" mà không kiểm khả năng bị bắt chước, đúng chỗ khung này có giá trị nhất |
| Năng lực động (Teece, Pisano & Shuen) | Doanh nghiệp cảm nhận và tái cấu hình thế nào khi điều kiện đổi? | Gọi tên khái niệm rồi không áp vào một biến động thật nào, dù ngành này không thiếu biến động |
| Năng lực cạnh tranh điểm đến (Ritchie & Crouch) | Điều gì nằm ngoài tầm kiểm soát của riêng doanh nghiệp? | Bỏ qua hẳn, rồi khuyến nghị những hành động phụ thuộc vào tài sản cấp điểm đến mà doanh nghiệp không sở hữu |
| Lãnh đạo chuyển hoá và quản trị thay đổi (Bass & Riggio, Kotter) | Ai gánh sự thay đổi, và điều gì khiến họ dừng lại? | Chỉ xuất hiện ở đoạn cuối như một câu khẳng định rằng "cần có lãnh đạo mạnh mẽ" |
Bằng chứng: Với những bạn học 6BUS2063 tại Hertfordshire Business School, Barney (1991) mở đầu bài viết bằng câu nêu thẳng vấn đề mà khung VRIO sẽ giải quyết: "Understanding sources of sustained competitive advantage has become a major area of research in strategic management" (Barney, 1991, p. 99). Trong bài đăng trên Journal of Management đó, ông xác lập rằng một lợi thế chỉ bền vững khi nguồn lực vừa có giá trị, vừa hiếm, vừa khó bắt chước và không thể thay thế, đồng thời chỉ ra rằng phần lớn những "điểm mạnh" được nêu tên đều trượt ở tiêu chí thứ ba. Teece, Pisano và Shuen (1997), trong bài đăng trên Strategic Management Journal, dời câu hỏi từ chỗ doanh nghiệp sở hữu gì sang chỗ doanh nghiệp tái cấu hình ra sao, một cách đặt vấn đề rất hợp với ngành mà nhu cầu có thể biến mất trong một quý. Ritchie và Crouch (2003) chứng minh rằng năng lực cạnh tranh trong du lịch phần lớn được quyết định ở cấp điểm đến, nghĩa là một phân tích dừng lại ở ranh giới doanh nghiệp đã bỏ sót một phần của bức tranh nhân quả. World Economic Forum (WEF) công bố Travel & Tourism Development Index (TTDI) 2 năm một lần, xếp hạng năng lực cạnh tranh điểm đến của từng quốc gia, và bảng xếp hạng đó khớp trực tiếp với khung Ritchie và Crouch vừa nêu.
Ví dụ: Một bạn đánh giá khách sạn boutique và xếp toà nhà di sản vào nhóm nguồn lực hiếm và có giá trị. Mentor hỏi lại liệu đối thủ có tái tạo được hiệu ứng đó không. Ba đơn vị khác cùng khu phố đã cải tạo những toà nhà tương đương trong vòng 4 năm. Vậy nguồn lực này có giá trị nhưng bắt chước được, và đó là một tình thế chiến lược khác hẳn, đòi hỏi khuyến nghị khác hẳn. Chỉ một chỉnh sửa đó đã đưa cả bài xoay quanh thiết kế dịch vụ thay vì xoay quanh bất động sản, và nó đến từ việc áp đúng một khung chứ không phải từ việc thêm một khung nữa.
Bài báo cáo kiểu tư vấn nên bố cục thế nào?
Trả lời ngắn: Với bài báo cáo 6BUS2063 tại Hertfordshire Business School, hãy coi nó là một lập luận khoác áo báo cáo. Các quy ước hình thức của thể loại này, từ executive summary, các mục đánh số cho tới phần khuyến nghị, chỉ là lớp áo, còn điểm thật nằm ở chỗ các khuyến nghị được rút ra từ phần phân tích hay chỉ được gắn thêm vào sau.
Một bố cục đứng vững ở Level 6 gồm sáu phần nối liền nhau. Executive summary nêu phát hiện và khuyến nghị chứ không nêu phương pháp. Phần mở đầu gọi tên tổ chức và câu hỏi chiến lược cụ thể. Phần phân tích bên ngoài và bên trong cho ra một phát hiện được phát biểu rõ ở mỗi khung. Một mục tổng hợp nói thẳng những phát hiện nào mâu thuẫn nhau. Phần khuyến nghị truy ngược được từng dòng về các phát hiện đó, và một mục về lãnh đạo cùng triển khai gọi tên ai hành động, dự kiến vấp phải kháng cự nào, xử lý ra sao.
Về mặt quy ước, một báo cáo kiểu tư vấn ở Level 6 tại Anh thường dài 3.000 tới 3.500 từ, không tính phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo. Riêng phần executive summary thường chỉ dài 250 tới 300 từ, dù đó lại là phần người chấm và nhà tài trợ giả định đọc kỹ nhất. Mục tổng hợp và mục lãnh đạo là hai mục hay bị thiếu nhất, mà giữa hai mục ấy lại nằm phần lớn số điểm phía trên mức đạt, tức phần chia dải First (từ 70% trở lên), Upper Second (60% tới 69%) và Lower Second (50% tới 59%) theo thang xếp hạng phổ biến ở đại học Anh. Một bài mà phần phân tích với phần khuyến nghị có thể tráo sang một công ty khác mà không ai nhận ra là bài đã hỏng ở đúng chỗ nối.
Bằng chứng: Bộ tiêu chuẩn của Quality Assurance Agency (QAA) cho bậc cử nhân danh dự ở Anh, cùng khung Framework for Higher Education Qualifications (FHEQ) mà Hertfordshire Business School áp dụng, yêu cầu sinh viên tốt nghiệp đánh giá phản biện được lập luận cùng bằng chứng, và ý thức được giới hạn cùng phần bất định của tri thức trong ngành mình (QAA, 2024). Bản mô tả chuẩn Level 6 chung của Framework for Higher Education Qualifications (FHEQ) còn yêu cầu một sự hiểu biết hệ thống về những khía cạnh cốt lõi của lĩnh vực đang học, không chỉ hiểu biết rời rạc từng mảnh. Một phần khuyến nghị không hề nói tới chuyện gì có thể đi sai là phần đã tự tay gỡ bỏ chính tiêu chí nó cần đáp ứng nhất. Evans (2015) nói cùng một điều từ bên trong ngành, khi coi triển khai chiến lược trong du lịch và khách sạn là một bài toán riêng chứ không phải phần đuôi của bài phân tích. Nếu mục tổng hợp cần một khung theo dõi việc triển khai, Kaplan và Norton (1992), trong bài viết gốc trên Harvard Business Review, đề xuất Balanced Scorecard (BSC), chia chỉ số thành bốn nhóm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, thay vì chỉ đo bằng một con số doanh thu duy nhất.
Ví dụ: Bài của một bạn khuyến nghị công ty lữ hành chuyển sang các gói nội địa sau khi khách quốc tế sụt giảm. Phần phân tích ủng hộ hướng đó. Điều bài viết không bao giờ nói ra là lợi thế cạnh tranh của công ty, đội hướng dẫn viên nói ngoại ngữ, không còn giá trị gì ở phân khúc nội địa. Mentor yêu cầu bạn viết trọn vẹn lập luận phản bác. Bạn giữ nguyên khuyến nghị nhưng thu hẹp thành một giai đoạn cầu nối 2 năm kèm điều kiện thoát rõ ràng, đồng thời gọi tên cuộc tranh luận nội bộ mà giám đốc điều hành sẽ phải đối mặt với đội hướng dẫn viên. Bài báo cáo trở nên vững chính vì nó thôi tự tin.
Phần tự phản tư thật ra đòi hỏi gì?
Trả lời ngắn: Phần này thường chỉ chiếm 500 tới 800 từ trong tổng bài, nhưng lại quyết định một chuẩn đầu ra riêng, tách khỏi phần phân tích chiến lược. Ở 6BUS2063, khi đề bài yêu cầu bạn soi lại năng lực dẫn dắt của chính mình, nó đang tìm bằng chứng rằng bạn áp được khái niệm của môn vào một tình huống bạn biết từ bên trong, chứ không tìm một bản mô tả tính cách.
Câu "tôi là người lãnh đạo dân chủ" là một khẳng định không có bằng chứng. Goleman (1998) gọi thành phần đầu tiên của trí tuệ cảm xúc là tự nhận thức, tức khả năng nhận ra chính xác cảm xúc và giới hạn của bản thân, và đó mới là năng lực chuẩn đầu ra này thật sự muốn đo. Thứ mà chuẩn đầu ra này kiểm là một đoạn kể ngắn về một sự việc cụ thể, có thể là bài tập nhóm, việc làm thêm hay một sự kiện của câu lạc bộ, được phân tích bằng đúng bộ từ vựng bạn vừa dùng cho doanh nghiệp.
Bằng chứng: Ở 6BUS2063, Yukl (2013) cho thấy hiệu quả lãnh đạo mang tính tình huống, và đó là lý do một bản tự đánh giá gán cho mình một phong cách cố định luôn yếu hơn một bản mô tả hành vi trong điều kiện cụ thể. Mảng nghiên cứu về viết phản tư nói điều tương tự, rằng mô tả lại trải nghiệm mới chỉ là mức nhập môn, còn điểm nằm ở phần phân tích và ở thay đổi có lý do trong cách làm về sau (Moon, 2004). Gibbs (1988) chia quá trình này thành sáu bước, từ mô tả sự việc, cảm nhận, đánh giá, phân tích, kết luận, tới lập kế hoạch hành động tiếp theo, và bước cuối cùng đó chính là phần phần lớn bản nháp bỏ trống.
Ví dụ: Một bạn viết rằng bạn đã học được cách "giao tiếp tốt hơn" sau khi sự kiện nhóm vỡ ngân sách. Mentor hỏi lần sau bạn đã làm khác đi điều gì. Bạn bắt đầu gửi trước bản tình hình chi phí bằng văn bản trước mỗi buổi họp thay vì nêu miệng trong họp, và điều đó làm thay đổi hẳn chuyện ai dám lên tiếng. Đó là một can thiệp lãnh đạo có cơ chế hẳn hoi, và nói ra chỉ mất bốn câu.
Những lỗi hay mất điểm ở môn 6BUS2063
- Phân tích "ngành du lịch" thay vì một phân khúc. Năm áp lực áp ở cấp toàn ngành cho ra kết luận không hội đồng quản trị nào chịu trả tiền để nghe.
- Có khung mà không có phát hiện. Một bảng PESTEL không được nhắc lại lần nào nữa thì đó là cái bảng, không phải phân tích.
- Khuyến nghị từ trên trời rơi xuống. Mỗi khuyến nghị đều phải truy ngược được về một phát hiện có đánh số.
- Lãnh đạo chỉ nằm ở câu kết. Nếu từ đó chỉ xuất hiện trong phần kết luận, nghĩa là một nửa tên môn học chưa được động tới.
- Bỏ qua cấp điểm đến. Trong ngành này có những yếu tố quyết định nằm ngoài doanh nghiệp, nói ra là phân tích, không phải bao biện.
- Bỏ qua tầng văn hoá tổ chức. Schein (1985) chỉ ra rằng phản ứng trước thay đổi bắt nguồn từ những giả định ẩn sâu hơn quy tắc viết trên giấy, và bỏ qua tầng đó khiến khuyến nghị đọc ngây thơ.
- Coi đề bài tải trên mạng là chuẩn. Handbook môn học của bạn mới có thẩm quyền, không có nguồn nào khác.
- Xưng ngôi thứ nhất trong khi đề cấm. Một quy định hình thức rất dễ thoả, mất điểm vì nó thì rất tiếc.
Câu hỏi thường gặp
Em phải chọn doanh nghiệp có thật hay tự dựng một doanh nghiệp giả định cũng được?
Ở 6BUS2063, hãy chọn doanh nghiệp có thật. Môn học yêu cầu bạn nối ví dụ kinh doanh thực tế với lý thuyết, mà một công ty tự dựng cho phép bạn cấp cho lập luận bất kỳ bằng chứng nào nó cần, tức là xoá luôn cái khó mà bài đánh giá đang muốn đo. Hãy chọn tổ chức có đủ thông tin công bố để chống lưng cho các khẳng định, và sẵn sàng nói rõ bằng chứng dừng lại ở đâu.
Em nên dùng bao nhiêu khung lý thuyết?
Ở 6BUS2063, đủ để trả lời câu hỏi, không hơn. Vroom và Yetton (1973) đưa ra một khung hẹp nhưng rất hợp bài tập nhóm, giúp trả lời khi nào một quyết định nên do một mình lãnh đạo đưa ra và khi nào nó cần hỏi ý kiến hoặc giao hẳn cho nhóm, và một khung như vậy dùng đủ sâu vẫn hơn nhiều khung chỉ điểm danh. Hai hoặc ba khung dùng cho đến nơi đến chốn, mỗi khung sinh ra một phát hiện mà bạn còn dùng lại về sau, sẽ hơn hẳn sáu khung điểm danh cho có. Người chấm nhận ra ngay sự khác biệt, vì một khung trang trí thì không để lại hệ quả nào ở bất kỳ chỗ nào khác trong bài. Về mặt quy ước, 2 tới 3 khung phân tích chiến lược ghép cùng 1 khung lãnh đạo là tỉ lệ thường gặp ở một bài Level 6 đạt mức First.
Em có được dùng bài báo và website công ty làm nguồn không?
Được, và ở 6BUS2063 thì bạn nên dùng. Bằng chứng ngành nhiều khi chỉ có trên báo chuyên ngành và trong báo cáo doanh nghiệp, chẳng hạn dữ liệu của Association of British Travel Agents (ABTA) cho mảng lữ hành, khảo sát năng lực quản lý của Chartered Management Institute (CMI) cho phần lãnh đạo, dữ liệu về thực hành nhân sự của Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), chuẩn phát triển con người của Investors in People (IIP), báo cáo nghề nghiệp của Institute of Travel & Tourism (ITT) cho mảng sự kiện, hoặc dữ liệu ngành của Meeting Professionals International (MPI) cho mảng tổ chức sự kiện quốc tế. Chỉ cần giữ ranh giới cho rõ: nguồn học thuật cung cấp khái niệm để bạn lập luận, nguồn thực tiễn cung cấp dữ kiện về tình huống. Rắc rối nảy sinh khi một bài báo ngành bị đem ra chống lưng cho một khẳng định lý thuyết.
Nếu doanh nghiệp em chọn từng bị một cú sốc bên ngoài đánh mạnh thì sao?
Ở 6BUS2063, thường đó lại là lợi thế. Cú sốc làm năng lực động hiện ra rõ, vì bạn quan sát được doanh nghiệp đã cảm nhận điều gì, tái cấu hình ra sao, và không thay đổi nổi thứ gì. Một doanh nghiệp vừa trải qua một năm yên ả cho bạn ít chất liệu phân tích hơn nhiều.
Em chọn doanh nghiệp Việt Nam có được không?
Ở 6BUS2063, thường là được, trừ khi đề bài quy định khác, và điều đó còn có thể làm bài mạnh lên vì bạn nắm được bối cảnh mà tài liệu công bố không có. Hofstede (1980) xếp Việt Nam vào nhóm văn hoá có khoảng cách quyền lực cao, và điều đó ảnh hưởng trực tiếp tới việc một nhân viên có dám phản đối cấp trên hay không, chi tiết mà môn học rất muốn thấy bạn khai thác thay vì chỉ nhắc chung chung. Hãy bảo đảm bạn dẫn chứng được các khẳng định của mình cho một người chấm không biết gì về thị trường này, và dịch tên các nguồn tiếng Việt mà bạn trích.
Bài liên quan
- Cách viết báo cáo ở bậc đại học
- Tư duy phản biện trong viết học thuật
- Đồng hành học thuật cùng mentor MAAS
Trao đổi với mentor MAAS về môn học của bạn
References
Adair, J. (1973). Action-centred leadership. McGraw-Hill.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.
Evans, N. (2015). Strategic management for tourism, hospitality and events (2nd ed.). Routledge.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman.
Gibbs, G. (1988). Learning by doing: A guide to teaching and learning methods. Further Education Unit, Oxford Polytechnic.
Goleman, D. (1998). What makes a leader? Harvard Business Review, 76(6), 93–102.
Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall.
Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853–886. https://doi.org/10.2307/259247
Moon, J. A. (2004). A handbook of reflective and experiential learning: Theory and practice. RoutledgeFalmer.
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.
Quality Assurance Agency for Higher Education. (2024). The frameworks for higher education qualifications of UK degree-awarding bodies. QAA.
Ritchie, J. R. B., & Crouch, G. I. (2003). The competitive destination: A sustainable tourism perspective. CABI Publishing.
Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z
Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making. University of Pittsburgh Press.
Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson.