6BUS2063: vì sao nửa "leadership" của môn này hay mất điểm?

Trả lời thẳng: Nửa leadership (lãnh đạo) của 6BUS2063 hay mất điểm vì phần lớn bài nộp chỉ phân tích chiến lược rồi dừng lại, không giải thích ai trong tổ chức sẽ dẫn dắt thay đổi và vì sao thay đổi ấy đứng vững khi va vào chính những con người đó. Môn tên là Strategy and Leadership for Tourism and Events, nhưng nhiều bài mới chỉ trả lời danh từ thứ nhất.

Sinh viên phân tích chiến lược khá tốt cho một tập đoàn khách sạn hay một đơn vị tổ chức lễ hội rồi kết bằng một loạt khuyến nghị, trong khi môn học còn yêu cầu soi lại cách làm của chính mình, một chuẩn đầu ra mà riêng phần phân tích không chạm tới.

Bài viết này sẽ giúp bạn viết được phần lãnh đạo cho ra lập luận, chọn đúng ba khung lý thuyết thay vì điểm danh sáu khung, dựng bố cục báo cáo kiểu tư vấn có khuyến nghị rút ra từ phân tích, và viết phần tự phản tư bằng bằng chứng thay vì bằng tính từ.

Tác giả: Ban Biên tập MAAS
Cập nhật lần cuối: 09/08/2026
Chuyên mục: business-management

Môn 6BUS2063 thật ra học gì?

Trả lời thẳng: Strategy and Leadership for Tourism and Events là môn tự chọn năm cuối 15 tín chỉ trong mảng sự kiện và du lịch của Hertfordshire Business School, ở Level 6 theo khung FHEQ của QAA. Môn phủ lý thuyết quản trị chiến lược, kỹ thuật ra quyết định và kỹ năng phân tích cho nghề quản lý giữa môi trường toàn cầu đổi thay và chuyển đổi số, cùng khía cạnh lãnh đạo, nhất là quản trị thay đổi.

Đoạn mô tả đó lấy từ các trang chương trình đại học mà Hertfordshire công bố công khai, nơi môn này nằm trong khối tự chọn với giá trị 15 tín chỉ. Xuất xứ ở đây quan trọng hơn bình thường. Hertfordshire để Definitive Module Document, tức bản mô tả môn chính thức, sau lớp đăng nhập của sinh viên, nên những trang đang lưu hành công khai dưới mã 6BUS2063 gần như đều do các website bán bài đăng lại. Một số trang trong đó kèm một đề bài trông rất thật, đủ cả số từ lẫn số nguồn tối thiểu, nhưng không trang nào đối chiếu được với trường, và vài trang còn ghi những năm học đã qua.

Một sinh viên kể với cố vấn MAAS rằng bạn ấy phải trích "ít nhất hai mươi lăm nguồn, trong đó bảy nguồn học thuật", con số lấy từ đúng một trang đăng lại như vậy. Đề bài trên trang môn học của chính bạn ấy đặt một kỳ vọng khác. Sinh viên đó đã xây danh mục tài liệu để thoả một quy định không áp cho khoá mình, và coi con số đó là đích đến thay vì coi lập luận mới là đích đến.

Lời khuyên thực tế rất đơn giản và đáng nói thẳng. Dù bài viết này hay bất kỳ trang nào khác nói gì về đề bài, chỉ bản nằm trong module handbook của bạn mới là bản dùng để chấm bài bạn. Hãy dùng tài liệu bên ngoài, kể cả Mintzberg (1994) và Yukl (2013), để hiểu nội dung môn, và đừng bao giờ dùng chúng để suy ra yêu cầu của đề.

Vì sao nhiều bài qua được phần chiến lược nhưng khựng lại ở phần lãnh đạo?

Trả lời thẳng: Vì hai nửa này thưởng cho hai kiểu viết khác nhau, trong khi sinh viên chỉ được rèn một kiểu. Phân tích chiến lược là hoạt động chẩn đoán với bộ công cụ quen thuộc và kết quả nhìn thấy được, vì bạn áp một khung, sinh ra phát hiện, và trang giấy đầy dần. Phân tích lãnh đạo thì bàn về quyền hành động và ràng buộc, nên không cho ra sơ đồ gọn nào.

Phân tích lãnh đạo buộc bạn viết về những con người có thể từ chối, chần chừ, hoặc không đủ thẩm quyền để hành động. Vì phần này không có sơ đồ gọn gàng, sinh viên bỏ qua nó rồi bù lại bằng cách thêm khung thứ tư vào phần chiến lược. Kết quả là một bài dài thêm mà không phân tích sâu thêm, đúng cái bẫy mà Mintzberg (1994) mô tả là nhầm việc sản xuất ra bản phân tích với hành vi ra quyết định.

Mintzberg (1994), trong cuốn The Rise and Fall of Strategic Planning, lập luận rằng lập kế hoạch chiến lược đã bị nhầm rộng rãi với tư duy chiến lược, khiến các tổ chức tưởng việc tạo ra bản phân tích chính là việc ra quyết định. Lời phê đó rơi trúng thể loại bài tập này. Trong khi đó, mảng lý thuyết lãnh đạo mà môn học trỏ tới lại bàn đúng phần mà bản phân tích bỏ trống. Bass và Riggio (2006) trình bày lãnh đạo chuyển hoá (transformational leadership) như một cơ chế làm thay đổi mức cam kết của người đi theo chứ không chỉ thay đổi mệnh lệnh giao cho họ, còn Yukl (2013), trong cuốn Leadership in Organizations, cho thấy hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào biến tình huống nhiều tới mức nào so với phẩm chất cá nhân. Kotter (1996) tới nay vẫn là mốc tham chiếu cho câu hỏi vì sao chương trình thay đổi thất bại ở khâu triển khai chứ không phải ở khâu thiết kế. Không lý thuyết nào trong số này áp được vào một bài không hề gọi tên một con người hay một quyết định.

Một sinh viên phân tích rất chắc tay theo Porter và VRIO cho một tập đoàn resort Việt Nam, rồi khuyến nghị chuyển sang du lịch chăm sóc sức khoẻ (wellness tourism) có biên lợi nhuận cao. Cố vấn chỉ hỏi một câu, rằng ai là người ký duyệt việc đó. Hoá ra quản lý các cơ sở của tập đoàn được trả lương theo công suất phòng, mà hướng đi mới sẽ kéo công suất xuống suốt hai mùa trước khi biên lợi nhuận cải thiện. Khuyến nghị đó không sai, nhưng viết như vậy thì không ai dẫn dắt nổi, vì nó thiếu đúng cơ chế cam kết của người đi theo mà Bass và Riggio (2006) mô tả. Thêm một mục về xung đột lợi ích trong cơ chế lương và về cách lãnh đạo cần có để giữ đường lối qua hai mùa đó, bài của bạn ấy chuyển từ mô tả một ý tưởng hay sang lập luận về việc tổ chức có thực thi nổi ý tưởng ấy hay không.

Khung lý thuyết nào làm việc thật, khung nào chỉ để trang trí?

Trả lời thẳng: Hãy ghép một khung giải thích vị thế trong ngành với một khung giải thích năng lực nội tại, rồi thêm một khung giải thích cơ chế con người của sự thay đổi. Ba khung dùng chính xác thắng sáu khung điểm danh. Trong một ngành chịu mùa vụ, hàng tồn không để dành được và cú sốc bên ngoài, khung nào giả định môi trường ổn định thì phải kèm lời nói rõ giới hạn.

Porter (1985) coi lợi thế cạnh tranh là sản phẩm của năm áp lực cấu trúc và ba chiến lược tổng quát, gồm dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá và tập trung, và đó đúng là kiểu áp ở cấp phân khúc mà bảng trên kỳ vọng thay vì mô tả "ngành du lịch" nói chung. Barney (1991) mở đầu bài viết bằng cách gọi tên vấn đề mà phép thử VRIO sinh ra để giải quyết: "Understanding sources of sustained competitive advantage has become a major area of research in strategic management" (Barney, 1991, p. 99). Sau đó ông xác lập rằng một lợi thế chỉ bền vững khi nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước hoàn toàn và không thể thay thế, và phần lớn những "điểm mạnh" được nêu tên đều trượt ở tiêu chí thứ ba. Teece, Pisano và Shuen (1997) dời câu hỏi từ chỗ doanh nghiệp sở hữu gì sang chỗ doanh nghiệp tái cấu hình ra sao, một cách đặt vấn đề rất hợp với một ngành mà nhu cầu có thể biến mất trong một quý. Ritchie và Crouch (2003) chứng minh rằng năng lực cạnh tranh trong du lịch được quyết định đáng kể ở cấp điểm đến, nghĩa là một phân tích dừng ở ranh giới doanh nghiệp đã bỏ sót một phần của bức tranh nhân quả.

Một sinh viên đánh giá một khách sạn boutique và xếp toà nhà di sản vào nhóm nguồn lực hiếm và có giá trị. Cố vấn hỏi liệu đối thủ có tái tạo được hiệu ứng đó không. Ba đơn vị khác trong cùng khu phố đã cải tạo những toà nhà tương đương trong vòng 4 năm. Vậy nguồn lực này có giá trị nhưng bắt chước được, và đó là một tình thế chiến lược khác, đòi hỏi một khuyến nghị khác. Chỉ một chỉnh sửa đó đã xoay cả bài quanh thiết kế dịch vụ thay vì quanh bất động sản, và nó đến từ việc áp đúng phép thử VRIO mà Barney (1991) đặt ra chứ không phải từ việc thêm một khung nữa.

Bài báo cáo kiểu tư vấn nên bố cục thế nào?

Trả lời thẳng: Hãy coi nó là một lập luận khoác áo báo cáo. Các quy ước hình thức của thể loại này, như executive summary, các mục đánh số và phần khuyến nghị, chỉ là lớp áo, còn điểm nằm ở chỗ khuyến nghị được rút ra từ phần phân tích hay chỉ được gắn thêm vào sau. Bố cục đứng vững thường kết bằng một mục lãnh đạo và triển khai gọi tên ai hành động.

Một bố cục đứng vững ở Level 6 bắt đầu bằng executive summary nêu phát hiện và khuyến nghị chứ không nêu phương pháp. Tiếp theo là phần mở đầu gọi tên tổ chức và câu hỏi chiến lược cụ thể, rồi phần phân tích bên ngoài và bên trong, trong đó mỗi khung cho ra một phát hiện được phát biểu rõ. Sau đó là một mục tổng hợp nói những phát hiện nào mâu thuẫn nhau, phần khuyến nghị truy ngược được từng dòng về các phát hiện đó, và mục lãnh đạo cùng triển khai nói rõ ai hành động, sẽ gặp kháng cự nào và xử lý ra sao.

Mục tổng hợp và mục lãnh đạo là hai mục hay bị thiếu nhất, và giữa hai mục ấy nằm phần lớn số điểm phía trên mức vừa đạt. Một báo cáo mà phần phân tích và phần khuyến nghị có thể tráo sang một công ty khác mà không ai nhận ra là báo cáo đã hỏng ở chỗ nối, đúng loại thất bại tổng hợp mà Evans (2015) coi là một vấn đề riêng trong chiến lược du lịch.

Bản mô tả trình độ cử nhân danh dự của Quality Assurance Agency for Higher Education ở Anh kỳ vọng người tốt nghiệp đánh giá phản biện được lập luận và bằng chứng, đồng thời ý thức được phần bất định và giới hạn của tri thức trong ngành mình (QAA, 2024). Một phần khuyến nghị không nói gì tới chuyện có thể đi sai là phần đã tự gỡ về mặt cấu trúc chính tiêu chí nó cần đáp ứng nhất. Evans (2015) nói cùng điều đó từ bên trong ngành, khi coi triển khai chiến lược trong du lịch và khách sạn là một bài toán riêng chứ không phải phần đuôi của bài phân tích.

Báo cáo của một sinh viên khuyến nghị một công ty lữ hành chuyển sang các gói nội địa sau khi lượng khách quốc tế giảm. Phần phân tích ủng hộ hướng đó. Điều báo cáo không hề nói ra là lợi thế cạnh tranh của công ty, đội hướng dẫn viên nói ngoại ngữ, không còn giá trị ở phân khúc nội địa. Cố vấn đề nghị bạn ấy viết trọn lập luận phản bác. Sinh viên đó giữ khuyến nghị nhưng thu hẹp thành một giai đoạn chuyển tiếp hai năm có điều kiện rút lui rõ ràng, đồng thời gọi tên cuộc tranh luận nội bộ mà giám đốc điều hành sẽ gặp từ đội hướng dẫn viên. Báo cáo trở nên bảo vệ được chính vì nó thôi tự tin, và nhờ vậy đáp ứng kỳ vọng của QAA (2024) về ý thức giới hạn của phân tích.

Phần tự phản tư thật ra đòi hỏi gì?

Trả lời thẳng: Khi đề bài yêu cầu bạn tự soi lại năng lực lãnh đạo của mình, nó thường đang tìm bằng chứng rằng bạn áp được khái niệm của môn vào một tình huống bạn biết từ bên trong, chứ không tìm một bản mô tả tính cách. Câu "tôi là người lãnh đạo dân chủ" là một khẳng định chưa có bằng chứng đi kèm.

Điều mà chuẩn đầu ra này kiểm tra là một đoạn kể ngắn về một sự việc cụ thể, có thể là một bài tập nhóm, một công việc làm thêm hay một sự kiện của câu lạc bộ sinh viên, được phân tích bằng đúng bộ từ vựng bạn đã dùng cho tổ chức trong bài.

Yukl (2013) cho thấy hiệu quả lãnh đạo mang tính tình huống, và đó là lý do một bản tự đánh giá gán cho mình một phong cách cố định yếu hơn một bản mô tả hành vi trong những điều kiện cụ thể. Mảng tài liệu về viết phản tư nói một điều song song, rằng mô tả lại trải nghiệm mới là mức nhập môn, còn điểm nằm ở phần phân tích và ở thay đổi có lý do trong cách làm về sau (Moon, 2004).

Một sinh viên viết rằng bạn ấy đã học được cách "giao tiếp tốt hơn" sau khi một sự kiện nhóm vượt ngân sách. Cố vấn hỏi lần sau bạn ấy đã thật sự làm khác điều gì. Sinh viên đó đã bắt đầu gửi trước một bản tình hình chi phí bằng văn bản trước mỗi buổi họp thay vì nêu miệng, và điều đó làm thay đổi chuyện ai dám lên tiếng. Đó là một can thiệp lãnh đạo có cơ chế, đúng kiểu thay đổi hành vi theo tình huống mà Yukl (2013) mô tả, và nói ra chỉ mất bốn câu.

Những lỗi nào hay làm mất điểm ở 6BUS2063?

Trả lời thẳng: Bảy lỗi dưới đây hay làm mất điểm ở môn này, trong đó có việc phân tích cả ngành thay vì một phân khúc và việc coi đề bài tải trên mạng là chuẩn.

• Phân tích "ngành du lịch" thay vì một phân khúc. Năm áp lực cạnh tranh áp ở cấp toàn ngành cho ra những kết luận không hội đồng quản trị nào chịu trả tiền để nghe.
• Có khung mà không có phát hiện. Một bảng PESTEL không được nhắc lại lần nào nữa chỉ là một cái bảng, không phải phân tích.
• Khuyến nghị từ trên trời rơi xuống. Mỗi khuyến nghị cần truy ngược được về một phát hiện có đánh số.
• Lãnh đạo chỉ nằm ở câu kết. Nếu từ này chỉ xuất hiện trong phần kết luận, một nửa tên môn học vẫn chưa được động tới.
• Bỏ qua cấp điểm đến. Trong ngành này có những yếu tố quyết định nằm ngoài doanh nghiệp, và nói ra điều đó là phân tích chứ không phải bao biện.
• Coi đề bài tải trên mạng là chuẩn. Module handbook của bạn mới có thẩm quyền, không nguồn nào khác có.
• Xưng ngôi thứ nhất khi đề bài cấm. Một quy định văn phong rất dễ thoả, và mất điểm vì nó thì rất đáng tiếc.

Năm nguồn đứng sau hướng dẫn này là gì?

Trả lời thẳng: Năm công trình dưới đây gánh phần lớn các khung lý thuyết trong bài, và mỗi công trình đáng được đọc quá phần tóm tắt trước khi bạn trích. Chúng phủ đủ ba mảng mà môn học kết nối, gồm lợi thế dựa trên nguồn lực, năng lực thích ứng khi môi trường đổi, và cơ chế con người của thay đổi, nên đọc thẳng bản gốc giúp bạn dùng chúng cho đúng.

• Barney (1991), đăng trên Journal of Management, đặt ra phép thử VRIO cho một lợi thế bền vững dựa trên nguồn lực.
• Teece, Pisano và Shuen (1997), đăng trên Strategic Management Journal, đưa ra khái niệm năng lực động như khả năng nhận biết và tái cấu hình.
• Ritchie và Crouch (2003), trong cuốn The Competitive Destination, lập luận rằng năng lực cạnh tranh du lịch được quyết định một phần ở cấp điểm đến.
• Bass và Riggio (2006), trong cuốn Transformational Leadership, mô tả cách lãnh đạo làm thay đổi sự cam kết thay vì chỉ thay đổi mệnh lệnh.
• Kotter (1996), trong cuốn Leading Change, lần theo lý do các chương trình thay đổi thất bại ở khâu triển khai chứ không ở khâu thiết kế.

Một sinh viên muốn kiểm xem cố vấn đã tóm tắt Barney (1991) đúng chưa, nên tìm tên tác giả kèm năm trên Google Scholar và đọc định nghĩa VRIO gốc trước khi dùng nó.

Câu hỏi thường gặp

Phải dùng tổ chức có thật hay có thể tự dựng một tổ chức giả định?
Hãy dùng tổ chức có thật. Môn học yêu cầu bạn nối ví dụ kinh doanh thực tế với lý thuyết, cũng là chuẩn mà Evans (2015) áp cho các tình huống chiến lược du lịch, còn một công ty tự dựng cho phép bạn cấp cho lập luận bất kỳ bằng chứng nào nó cần, tức là xoá đi đúng cái khó mà bài đánh giá đang đo. Hãy chọn tổ chức có đủ thông tin công bố để chống lưng cho các khẳng định, và sẵn sàng nói rõ bằng chứng dừng lại ở đâu.

Nên dùng bao nhiêu khung lý thuyết?
Đủ để trả lời câu hỏi và không hơn. Hai hoặc ba khung dùng cho đến nơi, mỗi khung sinh ra một phát hiện mà bạn dùng lại về sau, sẽ được điểm cao hơn sáu khung nêu tên cho có. Người chấm nhận ra sự khác biệt ngay, vì một khung trang trí không để lại hệ quả nào ở bất kỳ chỗ nào khác trong bài, cũng giống phép thử Barney (1991) áp khi một nguồn lực trượt ở tiêu chí khó bắt chước.

Có được dùng bài báo và website công ty làm nguồn không?
Được, và ở môn này bạn nên dùng. Bằng chứng về ngành, loại mà Ritchie và Crouch (2003) dựa vào khi phân tích ở cấp điểm đến, nhiều khi chỉ có trên báo chuyên ngành và trong báo cáo của doanh nghiệp. Hãy giữ ranh giới cho rõ, khi nguồn học thuật như Kotter (1996) cung cấp khái niệm để bạn lập luận, còn nguồn thực tiễn cung cấp dữ kiện về tình huống. Rắc rối nảy sinh khi một bài báo ngành bị đem ra xác lập một khẳng định lý thuyết vốn thuộc về Mintzberg (1994) hay Barney (1991).

Nếu tổ chức được chọn từng bị một cú sốc bên ngoài đánh mạnh thì sao?
Đó thường là lợi thế. Cú sốc làm năng lực động hiện ra rõ, vì bạn quan sát được doanh nghiệp đã nhận biết điều gì, tái cấu hình ra sao, và không thay đổi nổi điều gì. Một doanh nghiệp trải qua một năm yên ả cho bạn ít chất liệu phân tích hơn nhiều, vì Teece, Pisano và Shuen (1997) định nghĩa năng lực này qua cách doanh nghiệp phản ứng với thay đổi, không qua dáng vẻ của nó khi không có gì thay đổi.

Chọn một tổ chức Việt Nam có được không?
Thường là được, trừ khi đề bài quy định khác, và điều đó còn có thể làm bài mạnh lên, gần với ý của Ritchie và Crouch (2003) về bằng chứng ở cấp điểm đến, vì bạn có thể nắm được bối cảnh mà tài liệu công bố không có. Hãy bảo đảm bạn dẫn chứng được các khẳng định cho một người chấm không biết thị trường này, và dịch tên các nguồn mà bạn trích, cùng kỷ luật mà Moon (2004) đòi ở bài phản tư khi phải nêu một sự việc cụ thể, kiểm chứng được.

Bài liên quan

• Cách viết báo cáo ở bậc đại học
• Tư duy phản biện trong viết học thuật
• Đồng hành học thuật cùng cố vấn MAAS

Trao đổi với cố vấn MAAS về môn học của bạn

References

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates.

Evans, N. (2015). Strategic management for tourism, hospitality and events (2nd ed.). Routledge.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall.

Moon, J. A. (2004). A handbook of reflective and experiential learning: Theory and practice. RoutledgeFalmer.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.

Quality Assurance Agency for Higher Education. (2024). The frameworks for higher education qualifications of UK degree-awarding bodies. QAA. https://www.qaa.ac.uk/docs/qaa/quality-code/the-frameworks-for-higher-education-qualifications-of-uk-degree-awarding-bodies-2024.pdf

Ritchie, J. R. B., & Crouch, G. I. (2003). The competitive destination: A sustainable tourism perspective. CABI Publishing.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson.