Managing change là gì, và nên học môn này thế nào?

Trả lời thẳng: Managing change, tiếng Việt là quản trị thay đổi, là cách một tổ chức chuẩn bị, dẫn dắt và duy trì một cuộc thay đổi, đồng thời là tên một môn học trong ngành quản trị. By (2005) dẫn một định nghĩa xem đó là quá trình liên tục làm mới hướng đi, cấu trúc và năng lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu luôn đổi của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài.

By (2005, tr. 369) mở đầu bài tổng quan của mình bằng định nghĩa mà Moran và Brightman đưa ra năm 2001, và ông cũng nhận xét rằng các lý thuyết về quản trị thay đổi hiện có thường mâu thuẫn nhau và phần lớn thiếu bằng chứng thực nghiệm. Nhận xét đó giải thích vì sao môn học này đòi phản biện chứ không chỉ thuộc mô hình. Khi các lý thuyết chưa thống nhất, người chấm bài muốn thấy bạn biết mỗi khung giải thích được gì, bỏ sót gì và dựa trên bằng chứng nào.

RMIT University (n.d.) mô tả môn Managing Change, mã 001412, là môn học về cách hiểu, điều hướng và quản lý thay đổi trong tổ chức, qua ba lớp. Lớp thứ nhất là trải nghiệm cá nhân về thay đổi, lớp thứ hai là các cân nhắc ở cấp tổ chức, và lớp thứ ba là tác động từ bên ngoài tổ chức, kể cả khía cạnh đạo đức và chuyên nghiệp. Trang Handbook cho biết môn mở tại RMIT Vietnam Saigon South với hai đợt bắt đầu vào ngày 2 tháng 3 và ngày 29 tháng 6 năm 2026, theo hình thức Hybrid Blended Learning, bậc Undergraduate.

Để dùng định nghĩa này trong bài làm, bạn nên viết lại bằng lời của mình sau khi đọc và ghi bên cạnh tên tác giả mà bạn đang theo. Một câu như "By (2005) dẫn định nghĩa xem quản trị thay đổi là quá trình làm mới liên tục" cho người chấm thấy bạn biết mình dựa vào đâu, và đó là điều mà một câu định nghĩa không có nguồn không làm được.

Trả lời thẳng: Môn Managing Change khác một môn học thuộc lòng ở chỗ bạn phải tự phát triển quan điểm và nộp ý tưởng độc lập của mình, chứ không chỉ nhắc lại mô hình. RMIT University (n.d.) ghi rằng hoạt động học gồm bài giảng, thảo luận diễn đàn, workshop và huấn luyện kỹ năng phỏng vấn định tính.

RMIT University (n.d.) viết trong phần mô tả hoạt động học rằng sinh viên được yêu cầu phát triển quan điểm của riêng mình, và trang môn học ghi mục kiến thức nền giả định là không có. Vì vậy, một sinh viên chưa từng học môn quản trị nào vẫn có thể bắt đầu, nhưng sẽ cần quen với việc đọc một tình huống rồi nêu nhận định thay vì tìm một đáp án có sẵn.

Việc có huấn luyện phỏng vấn định tính cho thấy một phần môn học gắn với trải nghiệm thật của con người trong cuộc thay đổi, không chỉ với các sơ đồ trong giáo trình. RMIT University (n.d.) cũng đề nghị hai sách tham khảo, một cuốn The Theory and Practice of Change Management ở bản thứ 6 xuất bản năm 2022 và một cuốn Organization Change: Theory and Practice ở bản thứ 5 xuất bản năm 2018. Bạn nên kiểm tra phiên bản mà trường mình đang dùng, vì danh sách tài liệu có thể đổi theo từng năm.

Trang Handbook hiện không in trọng số hay số từ của các bài đánh giá trong bảng assessment, nên bài này không đưa ra con số nào cho phần đó. Bạn hãy xem trang môn học trên hệ thống của trường, và đọc hướng dẫn BUSM3312 nếu cần hồ sơ chi tiết về dạng bài của mã môn này.

Trả lời thẳng: Nên học ba khung hay gặp nhất là mô hình ba bước của Lewin, tám sai lầm của Kotter và ADKAR, rồi gắn mỗi khung với một câu hỏi phân tích. Lewin giúp hỏi thay đổi có được chuẩn bị và giữ vững không, Kotter giúp hỏi người dẫn dắt bỏ sót việc gì, còn ADKAR giúp hỏi một cá nhân đang mắc kẹt ở bước nào.

Bảng dưới so sánh ba khung theo cấp phân tích và câu hỏi mà mỗi khung giúp trả lời. Cột lưu ý cho biết chỗ người ta đang tranh luận hoặc giới hạn của khung, và cột nguồn cho biết thông tin nằm ở đâu. Cách xếp hàng và cách đặt câu hỏi là của bài này.

Điểm quan trọng nhất khi đọc bảng là mỗi khung nhìn ở một cấp khác nhau. Một sinh viên dùng ADKAR để giải thích vì sao cả một công ty thất bại sẽ chỉ giải thích được qua việc từng cá nhân có chấp nhận thay đổi hay không, vì Prosci (n.d.) mô tả ADKAR là mô hình cho thay đổi của từng cá nhân. Ngược lại, dùng Kotter để giải thích vì sao một nhân viên cụ thể chưa muốn đổi cũng chưa khớp, vì Kotter (1995) viết về cách ban lãnh đạo dẫn dắt.

Vì vậy, khi nhận một tình huống, bạn nên bắt đầu bằng câu hỏi "tôi cần giải thích điều gì", rồi mới chọn khung. Các phần tiếp theo đi lần lượt qua từng khung kèm những điểm cần cẩn thận.

Trả lời thẳng: Mô hình ba bước của Lewin gồm làm tan băng, chuyển sang mức mới và đóng băng ở mức mới, nhưng bạn nên dùng nó kèm một câu thừa nhận tranh luận. Cummings, Bridgman và Brown (2016) lập luận rằng Lewin không phát triển một mô hình ba bước theo nghĩa công cụ, còn Burnes (2020) phản biện rằng mô hình đó dựa trên lý thuyết trường của Lewin.

Burnes (2020) viết rằng Lewin đặt tên một mục trong bài năm 1947 của mình là "Changing as Three Steps: Unfreezing, Moving, and Freezing", và thay đổi thành công theo mục đó gồm ba mặt. Mặt thứ nhất là làm tan băng mức hiện tại nếu cần, mặt thứ hai là chuyển sang mức mới, mặt thứ ba là đóng băng đời sống nhóm ở mức mới. Mỗi mức do một trường lực quy định, nên muốn thay đổi bền thì trường lực mới phải được giữ tương đối vững trước nguy cơ bị đổi ngược.

Chi tiết dễ bị bỏ qua là từ gốc. Cummings, Bridgman và Brown (2016) chỉ ra rằng Lewin viết "moving" và "freezing", còn các cách gọi quen thuộc như "changing" và "refreezing" là do người đến sau thay vào. Một số trang tiếng Việt vẫn gọi bước cuối là "refreeze" như thể đó là chữ của Lewin, nên khi bạn trích Lewin, hãy dùng đúng từ gốc hoặc nói rõ đó là cách gọi của người sau.

Hai bài báo đứng ở hai phía của tranh luận, và đó là chất liệu tốt cho phân tích phản biện. Cummings, Bridgman và Brown (2016) cho biết đoạn ba bước nằm ở mục thứ 24 trong 25 mục của bài dài 37 trang, không kèm bằng chứng thực nghiệm hay hình minh hoạ, và họ ghi nhận sơ đồ trường lực của Lewin vẽ các mũi tên theo hai chiều ngược nhau chứ không theo một đường thẳng. Burnes (2020) đáp lại rằng mô hình ba bước không hề đơn giản mà là cách tiếp cận được nghĩ kỹ, dựa trên lý thuyết trường của Lewin, và khác biệt giữa hai thứ đó chủ yếu nằm ở tên gọi chứ không ở thực chất.

Trong bài làm, bạn không cần chọn phe. Một cách dùng an toàn là nêu mô hình, nói rằng cách hiểu nó còn tranh luận giữa hai nhóm tác giả trên, rồi giải thích vì sao với tình huống đang phân tích, ba mặt chuẩn bị, chuyển đổi và giữ vững vẫn là một cách đặt câu hỏi hữu ích.

Trả lời thẳng: Nên đọc như tám sai lầm trước, vì Kotter (1995) viết bài báo của mình để chỉ ra tám lỗi khiến nỗ lực chuyển đổi thất bại sau khi quan sát hơn 100 công ty. Danh sách tám bước mà nhiều giáo trình dùng thường là cách đảo ngược tám lỗi đó thành hành động.

Kotter (1995) nêu tám sai lầm theo thứ tự gồm không tạo đủ cảm giác cấp bách, không lập nhóm dẫn dắt đủ mạnh, thiếu tầm nhìn, truyền thông tầm nhìn kém hơn mức cần thiết tới mười lần, không gỡ rào cản, không lên kế hoạch tạo thắng lợi ngắn hạn, tuyên bố thắng quá sớm và không neo thay đổi vào văn hoá. Vì bạn gặp danh sách này dưới dạng tám bước hành động, việc biết gốc của nó là tám lỗi giúp bạn dùng nó để đánh giá một tình huống thay vì chỉ liệt kê.

Bài báo còn có những ngưỡng cụ thể mà bạn có thể dùng làm bằng chứng trong phân tích. Kotter (1995) viết rằng hơn một nửa số công ty ông quan sát đã thất bại ngay ở giai đoạn đầu là tạo cảm giác cấp bách, và mức cấp bách đủ cao khi khoảng 75% ban quản lý tin rằng cứ làm theo lối cũ là không chấp nhận được. Nhóm dẫn dắt thành công có thể chỉ gồm 3 đến 5 người trong năm đầu, nhưng ở công ty lớn nhóm này cần lớn lên tới 20 đến 50 người.

Về tầm nhìn và thời gian, Kotter (1995) đưa ra quy tắc ngón tay cái rằng nếu bạn không truyền đạt được tầm nhìn trong năm phút hoặc ít hơn mà người nghe hiểu và quan tâm, thì giai đoạn đó chưa xong. Ông cũng cho biết phần lớn người ta không đi tiếp nếu không thấy bằng chứng rõ trong 12 đến 24 tháng, và quá trình thay đổi thấm sâu vào văn hoá có thể mất 5 đến 10 năm.

Một lưu ý để phản biện là chính Kotter (1995) thừa nhận trong đoạn kết rằng bài ngắn khiến mọi thứ nghe hơi đơn giản, còn thực tế của thay đổi thành công thường lộn xộn và đầy bất ngờ. Vì vậy, bạn nên trình bày tám lỗi như một khung phân tích rút từ quan sát, không phải công thức bảo đảm thành công, và nên so với ít nhất một khung khác khi tình huống có yếu tố mà Kotter không bàn tới.

Trả lời thẳng: Kháng cự thay đổi là phản ứng của những người chịu tác động trước một thay đổi trong tổ chức, và không nên coi nó chỉ là sự bướng bỉnh. Oreg, Vakola và Armenakis (2011) tổng quan nghiên cứu của 60 năm và cho thấy phản ứng này là một thái độ ba chiều, phụ thuộc cả vào cách thay đổi được dẫn dắt.

Trong tổng quan ấy, Oreg, Vakola và Armenakis (2011) giữ lại 79 nghiên cứu định lượng công bố từ năm 1948 đến năm 2007 đáp ứng tiêu chí của họ. Các tác giả hiểu phản ứng với thay đổi là một thái độ gồm ba chiều là cảm xúc, nhận thức và hành vi. Họ chia tiền đề của phản ứng thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất là tiền đề có sẵn trước thay đổi, gồm đặc điểm của người chịu thay đổi và bối cảnh bên trong tổ chức. Nhóm thứ hai là tiền đề thuộc về chính thay đổi, gồm quá trình thay đổi, lợi ích hoặc thiệt hại mà người trong cuộc cảm nhận được, và nội dung của thay đổi.

Hàm ý cho bài làm là một câu như "nhân viên kháng cự vì họ bảo thủ" quá yếu. Bạn nên hỏi xem quá trình thay đổi có được giải thích cho họ không, họ cảm nhận mình được hay mất gì, và nội dung thay đổi đụng vào điều gì trong công việc hằng ngày của họ. Ba câu hỏi đó khớp với ba tiền đề thuộc nhóm thứ hai trong tổng quan trên, còn nhóm thứ nhất nhắc bạn hỏi thêm về đặc điểm của người trong cuộc và bối cảnh bên trong tổ chức.

ADKAR có thể bổ sung ở cấp cá nhân. Prosci (n.d.) mô tả mô hình gồm năm yếu tố Awareness, Desire, Knowledge, Ability và Reinforcement, và nói rõ đó là mô hình cho thay đổi của từng người. Bạn nên nhớ Prosci là một nhà cung cấp phương pháp, nên các khảo sát hay tuyên bố thuận lợi cho phương pháp của họ cần được ghi là lời của nhà cung cấp, không phải bằng chứng độc lập.

Trả lời thẳng: Không có bằng chứng thực nghiệm đáng tin cho con số này. Hughes (2011) xem xét năm trường hợp công bố con số 70% thay đổi thất bại và kết luận không có bằng chứng thực nghiệm hợp lệ, đáng tin cho nó. Bạn nên tránh viết con số này như một sự thật, và nếu nhắc tới thì phải kèm cảnh báo về nguồn gốc.

Hughes (2011) cho rằng không thể xác định chắc chắn nguồn gốc của con số này. Trường hợp sớm nhất trong năm trường hợp ông xem xét là một ước tính không khoa học của Hammer và Champy năm 1993 về tái cấu trúc quy trình, và Beer và Nohria năm 2000 nhắc lại con số 70% cho mọi sáng kiến thay đổi. By (2005) cũng dẫn một tỉ lệ thất bại khoảng 70% khi viết phần giới thiệu bài tổng quan. Hai bài này đứng cạnh nhau cho thấy con số đã đi vào văn liệu rất rộng trước khi có người kiểm tra nó.

Sinh viên dễ mắc lỗi này khi viết mở bài, vì một câu như "70% thay đổi thất bại" nghe thuyết phục và dễ tìm thấy. Cách viết an toàn hơn là nêu rõ rằng By (2005) dẫn tỉ lệ khoảng 70% và Hughes (2011) cho thấy con số này thiếu bằng chứng, rồi dùng chính sự thiếu bằng chứng đó như một lý do cần thận trọng khi đánh giá nỗ lực thay đổi.

Quy tắc rộng hơn mà bạn có thể mang theo là mỗi con số trong bài phải trả lời được câu hỏi "ai đo, đo thế nào". Nếu bạn không truy được con số về một nghiên cứu đã mở, hãy bỏ nó hoặc nói thẳng là chưa kiểm chứng được.

Trả lời thẳng: Một quy trình học gồm năm việc lặp lại mỗi tuần, từ đọc một tình huống tới viết một nhận định có bằng chứng. Quy trình này là gợi ý của bài, không phải quy định của trường nào. Điểm mấu chốt là mỗi tuần bạn đều tự viết ra điều mình lập luận trước khi xem lại ghi chú của bài giảng.

Năm việc dưới đây xuất phát từ cách môn học được mô tả, trong đó RMIT University (n.d.) yêu cầu sinh viên phát triển quan điểm riêng và có huấn luyện phỏng vấn định tính. Thứ tự là do bài này đề xuất.

1. Đọc một tình huống thay đổi, có thể từ giáo trình, từ báo kinh doanh hoặc từ trải nghiệm của chính bạn, và ghi ra điều đã thay đổi cùng những ai bị ảnh hưởng.
2. Tự hỏi thay đổi đó được dẫn dắt tốt tới đâu, và chọn hai hoặc ba khung phù hợp với câu hỏi vừa nêu thay vì dùng tất cả.
3. Đối chiếu từng khung với bằng chứng trong tình huống, và ghi lại chỗ khung giải thích được lẫn chỗ nó bỏ sót.
4. Viết một nhận định ngắn bằng lời của mình, nêu rõ khung nào hỗ trợ nhận định đó và điều gì còn tranh luận.
5. Sau vài ngày, đóng ghi chú lại và viết lại nhận định đó từ trí nhớ, rồi so với bản đầu để thấy mình đã quên hoặc hiểu sai chỗ nào.

Để thấy cách dùng, bạn xem ví dụ do bài này tự soạn, không lấy từ trường hợp thật hay khách hàng nào. Một công ty phân phối quyết định chuyển toàn bộ quy trình đặt hàng sang một phần mềm mới và thông báo cho nhân viên bằng một email. Sau vài tháng, nhiều nhân viên vẫn ghi đơn bằng bảng tính cũ. Nếu dùng Kotter, bạn có thể chỉ ra thiếu cảm giác cấp bách và truyền thông tầm nhìn chưa đủ. Nếu dùng Oreg và các đồng tác giả, bạn hỏi nhân viên cảm nhận được hay mất gì từ phần mềm mới. Hai khung cho hai nhận định khác nhau, và việc bạn lý giải được vì sao chọn khung nào chính là phần người chấm quan tâm.

Ba bước tự thử dưới đây giúp bạn biết mình đang kẹt ở khung, ở tình huống hay ở lập luận. Bước một là lập bảng ba cột gồm khung, câu hỏi khung trả lời và giới hạn của khung, rồi kiểm xem bạn có tự điền được mà không nhìn ghi chú. Bước hai là lấy một tình huống ngắn và đi qua năm việc của quy trình học ở trên, kể cả bước viết lại từ trí nhớ. Bước ba là gọi tên đúng chỗ kẹt, như "em chưa chọn được khung nào hợp với tình huống này", để người giúp có điểm bắt đầu rõ hơn so với câu "em không hiểu managing change".

Nếu sau ba bước đó bạn vẫn chưa đi từ khung sang nhận định được, trang gia sư đại học 1:1 theo môn của MAAS có thể ghép bạn với một chuyên gia đúng môn đang học. Buổi học kéo dài 60 hoặc 90 phút, bạn đặt lẻ từng buổi hoặc theo gói nhiều buổi. Trang đó cho biết gia sư dạy để bạn hiểu và tự làm được bài của mình, nên dịch vụ không hợp với người muốn bài được làm xong ngay trong buổi học. Để hỏi trước, bạn có thể đặt buổi tư vấn miễn phí 15 phút xem dịch vụ có hợp với môn và phần vướng của mình không. Thời gian ghép thường trong 48 giờ, còn khi danh sách chưa có chuyên gia học thuật phù hợp thì MAAS phải tuyển thêm và thời gian có thể kéo dài khoảng hai tuần. Nếu gia sư được ghép chưa hợp, bạn có thể đề nghị đổi gia sư từ buổi kế tiếp.

Đọc tiếp

• BUSM3312 Managing Change: hướng dẫn assignment
• Cách học human resource development ra sao khi môn dạy bằng tiếng Anh?
• Cách học cross cultural management ra sao khi môn dạy bằng tiếng Anh?