Trả lời thẳng: BUSS1000 Future of Business dễ qua nhưng khó đạt điểm cao, vì môn chấm việc bạn dùng khung lý thuyết để xử lý một vấn đề kinh doanh rối rắm, chứ không chấm việc nhận ra và mô tả đúng khung đó. Muốn vượt khung điểm giữa, bạn cần quyết định bên nào quan trọng hơn khi các đòi hỏi xung đột, giải thích vì sao, và chỉ ra điều khung đã chọn không nhìn thấy.
Bài viết này giúp bạn hiểu chuẩn đầu ra thật sự đòi gì, nên học kỹ khung lý thuyết nào, viết về phát triển bền vững sao cho có phản biện, và làm bài nhóm theo cách được chấm điểm. Môn không có môn tiên quyết, không có phần kỹ thuật và cũng không có chỗ nào dễ trượt, nên nó cho ra rất nhiều bài ở khung điểm giữa. Sinh viên thường đọc các khung lý thuyết một lượt, nhận ra chúng trong đề bài rồi viết về chúng cho chính xác, nhưng nhận ra chính xác lại không phải thứ tiêu chí chấm thưởng điểm, và yêu cầu thật của môn khó hơn những gì một môn nặng kiến thức thường đòi.
Tác giả: Ban Biên tập MAAS
Cập nhật: 13/08/2026
Chuyên mục: business-management
BUSS1000 là môn gì và nằm ở đâu trong chương trình?
Trả lời trực tiếp: BUSS1000 Future of Business là môn bậc đại học 6 tín chỉ của University of Sydney, một thành viên của nhóm Group of Eight, do Business School giảng dạy. Môn mở ở cả Semester 1 lẫn Semester 2 tại cơ sở Camperdown và Darlington theo hình thức học ban ngày, không có môn tiên quyết và không được học cùng BUSS1001. Business School của trường được AACSB, EQUIS và AMBA kiểm định.
University of Sydney thành lập năm 1850, và Business School của trường dùng BUSS1000 làm môn nhập môn mà phần lớn sinh viên Bachelor of Commerce gặp ngay trong học kỳ đầu. Mô tả môn học chính thức xếp đây là môn bắt buộc năm nhất, giới thiệu cho sinh viên kinh doanh mới vào những khái niệm nền tảng, xoay quanh các bên liên quan (stakeholder) của doanh nghiệp, những thách thức doanh nghiệp gặp phải, và các cách người lãnh đạo có thể chọn để ứng phó với những thách thức ấy. Cách dạy kết hợp giờ giảng và seminar trực tiếp với các mô-đun trực tuyến có tương tác, còn danh sách chủ đề chạm tới biến đổi khí hậu, phát triển bền vững, những thay đổi của lực lượng lao động và tính đa dạng. Danh mục tài liệu tham khảo ở môn này thường được yêu cầu theo chuẩn APA 7th, cũng là quy ước Business School áp cho các môn năm nhất, nên học một lần cho chắc sẽ đỡ hơn học lại ở từng môn.
Một sinh viên từng đạt trên 80% ở môn HSC Business Studies bậc phổ thông đã nghĩ BUSS1000 sẽ là phiên bản dễ hơn của cùng một thứ. Nội dung quả thật trùng nhau khá nhiều, nhưng điểm số thì không, vì môn phổ thông thưởng điểm cho việc biết bên liên quan là gì, còn môn này thưởng điểm cho việc quyết định bên nào quan trọng nhất trong một tình huống cụ thể rồi bảo vệ được quyết định đó.
BUSS1000 thật ra chấm cái gì?
Trả lời trực tiếp: BUSS1000 chấm việc bạn làm được điều gì với lý thuyết, và chuẩn đầu ra đã gọi tên các kỹ năng đó, nên hãy đọc chúng trước khi đọc danh mục tài liệu. Sinh viên được kỳ vọng hiểu lý thuyết kinh doanh liên quan, đánh giá có phản biện thách thức và cơ hội trong các ngành kinh tế then chốt, vận dụng khung lý thuyết để rút ra nhận định kinh doanh, giao tiếp hiệu quả, phối hợp trong nhóm và cam kết với thực hành đạo đức, bền vững.
Bốn trong sáu chuẩn đầu ra ấy là động từ của việc làm chứ không phải của việc biết. Hiểu lý thuyết chỉ được nêu một lần, ở ngay đầu, và mọi thứ phía sau đều mặc định rằng bạn đã nắm lý thuyết trong tay. Nếu đọc theo thang phân loại mục tiêu giáo dục của Bloom (1956), "hiểu" nằm gần đáy của thang sáu bậc, "vận dụng" đứng ngay trên nó, còn "đánh giá có phản biện" gần với hai bậc cao là "phân tích" và "đánh giá". Cách đọc này giúp thấy vì sao một đoạn văn chỉ hiểu đúng vẫn rơi vào khung điểm giữa.
Phần đánh giá của môn từ trước tới nay thường kết hợp một bài phân tích tình huống kinh doanh bằng văn bản, thường dài 1.500 đến 2.000 từ và chiếm đâu đó trong khoảng 30% đến 40% tổng điểm, với phần làm việc nhóm và một bản báo cáo viết cho người ra quyết định thay vì viết cho người chấm. Trọng số và tên bài thay đổi giữa các kỳ mở môn, nên bạn cần kiểm lại cách chia điểm hiện hành trong unit outline của chính khoá mình thay vì tin vào một bản cũ đang lưu truyền trên mạng.
Chẳng hạn, một sinh viên viết 1.800 từ, lần lượt giải thích lý thuyết các bên liên quan, rồi mô hình ba trụ cột (triple bottom line), rồi giá trị chia sẻ (shared value), và kết luận rằng doanh nghiệp nên cân nhắc cả ba. Đoạn nào cũng đúng, nhưng không chỗ nào cho người đọc biết doanh nghiệp nên làm gì vào sáng thứ Hai tới, trong khi đó chính là điều một bản báo cáo đòi hỏi.
Vì sao một bài đúng vẫn rơi vào khung điểm giữa?
Trả lời trực tiếp: Vì mô tả và áp dụng đúng một khung lý thuyết mới là hiểu bài, chưa phải phân tích, còn tiêu chí chấm thưởng cho bậc cao hơn là gọi tên điều khung đã chọn không nhìn thấy. Trong đề về một nhà bán lẻ phải giảm 20% phát thải trong 3 năm, bài nói rõ sự đánh đổi trong 4 trang thường được điểm cao hơn bài vẽ trung lập mọi bên liên quan trong 6 trang.
| Bài viết đang làm gì | Người chấm đọc ra điều gì | Chuẩn đầu ra đòi gì |
|---|---|---|
| Định nghĩa khung lý thuyết | Hiểu bài | Được mặc định, không tính điểm |
| Mô tả doanh nghiệp theo khung ấy | Hiểu bài có tổ chức | Chưa phải phân tích |
| Dùng khung để tách ra mâu thuẫn thật | Phân tích | Gần hơn |
| Chọn giữa những đòi hỏi xung đột của các bên liên quan và nói rõ vì sao | Vận dụng có phản biện | Đúng chỗ này |
| Gọi tên điều mà khung đã chọn không nhìn thấy | Phản biện thực chất | Đúng chỗ này, ở đỉnh khung điểm |
Khoảng cách giữa dòng ba và dòng bốn là nơi phần lớn điểm của các môn kinh doanh năm nhất được định đoạt. Một khung lý thuyết được áp vào mà không kèm lựa chọn nào chỉ tạo ra một bản mô tả có hình thức đẹp hơn, vì khung đã sắp xếp dữ kiện mà chưa giải quyết được điều gì. Chuẩn đầu ra được viết là "apply frameworks to derive business insights", nên sức nặng đặt vào chữ "derive", tức rút ra, và một nhận định phải là thứ người đọc chưa có trước khi đọc bài của bạn.
Hãy hình dung một đề bài về nhà bán lẻ chịu sức ép giảm phát thải 20% trong 3 năm mà vẫn phải giữ giá. Một sinh viên vẽ bản đồ mọi nhóm liên quan cùng lợi ích của họ, kỹ lưỡng và trung lập, trải trên 6 trang. Một sinh viên khác nhận ra rằng hai nhóm trên bản đồ đang muốn những điều không thể cùng xảy ra trong một năm tài chính, tính xem doanh nghiệp không thể để mất nhóm nào, rồi nói thẳng sự đánh đổi trong 4 trang, và bài thứ hai vì thế ngắn hơn.
Nên học kỹ khung lý thuyết nào?
Trả lời trực tiếp: Bạn nên học kỹ mức độ nổi bật của các bên liên quan (stakeholder salience) theo cách Mitchell, Agle và Wood (1997) trình bày. Đây là khung biến một danh sách các bên liên quan thành một quyết định, mà quyết định lại đúng là thứ còn thiếu khi bài rơi vào khung điểm giữa, nên học chắc một khung như vậy thường có ích hơn học lướt nhiều khung.
Freeman (1984) đặt nền cho góc nhìn các bên liên quan trong quản trị chiến lược khi định nghĩa bên liên quan là bất kỳ nhóm hay cá nhân nào có thể tác động tới, hoặc chịu tác động từ, việc tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Định nghĩa đó cố ý rộng, và chính độ rộng ấy là vấn đề thực tiễn, vì nó cho biết ai được tính mà không cho người quản lý biết ai đáng tính nhất. Mitchell và cộng sự (1997), trên Academy of Management Review, trả lời chỗ trống đó bằng đề xuất rằng người quản lý chú ý tới các bên liên quan theo ba thuộc tính là quyền lực (power), tính chính đáng (legitimacy) và tính cấp bách (urgency). Mức độ nổi bật tăng lên khi một bên nắm nhiều thuộc tính hơn, và dịch chuyển khi các thuộc tính được thêm vào hay mất đi.
Cấu trúc này dùng được ngay trong bài đánh giá, vì nó biến một bản đồ thành một bảng xếp hạng, mà một bảng xếp hạng thì buộc bạn đứng vào một lập trường rồi phải bảo vệ nó. Nó cũng cho bạn chất liệu để phản biện, bởi kết luận rằng một đòi hỏi là chính đáng đã là một phán đoán chứ không phải một quan sát.
Chẳng hạn, một sinh viên viết về một công ty khai khoáng đã nhắc tới cộng đồng địa phương như một bên liên quan trong đúng một câu 20 từ rồi đi tiếp. Khi áp khung mức độ nổi bật, sinh viên đó buộc phải hỏi cộng đồng ấy có quyền lực hay không. Sau khi kết luận rằng họ không có nhiều quyền lực trực tiếp nhưng có rất nhiều thông qua cơ quan quản lý và báo chí, bạn ấy viết được đoạn 150 từ mà bài luận vẫn còn thiếu.
Viết về phát triển bền vững thế nào để không nghe như tờ rơi quảng cáo?
Trả lời trực tiếp: Hãy coi các khung về bền vững là thứ còn đang tranh luận chứ không phải đã ngã ngũ, kể cả những khung được nhắc nhiều như Doughnut Economics mà Raworth (2017) đề xuất. Môn liệt kê biến đổi khí hậu và phát triển bền vững trong danh sách chủ đề, và cách nhanh nhất để có một đoạn văn ở mức Distinction là cho thấy bạn biết những ý tưởng này đang bị tranh cãi ở đâu.
Mô hình ba trụ cột (triple bottom line) thường là điểm xuất phát, và chính tác giả của nó đã công khai xét lại. Elkington (2018), viết trên Harvard Business Review, cho biết ông đang "thu hồi" khái niệm quản trị mà mình đặt ra năm 1994, vì nó bị tiếp nhận rộng rãi như một công cụ kế toán và báo cáo, trong khi mục đích ban đầu là thúc đẩy một cuộc suy nghĩ lại về chủ nghĩa tư bản. Kết quả là doanh nghiệp có thể báo cáo ba nhóm con số mà vẫn thay đổi rất ít. Trong cùng bài viết, ông tự hỏi: "How often are management concepts subjected to recalls by the people who invented them? It is hard to think of a single case." (Elkington, 2018) Câu này có nghĩa là hiếm có khái niệm quản trị nào bị chính người đặt ra nó thu hồi.
Porter và Kramer (2011), cũng trên Harvard Business Review, tấn công cùng vấn đề từ một hướng khác. Họ lập luận rằng các chương trình trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (corporate social responsibility) nằm ở rìa hoạt động kinh doanh, và đề xuất giá trị chia sẻ, tức những chính sách vừa nâng năng lực cạnh tranh vừa cải thiện điều kiện kinh tế và xã hội ở cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Kim tự tháp của Carroll (1991), công bố lần đầu trên Business Horizons, vẫn là cách trình bày chuẩn về bốn tầng trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện, và nó đáng biết chính vì đó là mô hình mà hai quan điểm kia đang phản ứng lại.
Chẳng hạn, một sinh viên viết rằng doanh nghiệp nên áp dụng mô hình ba trụ cột để cân bằng con người, hành tinh và lợi nhuận. Câu đó không có gì để chê nhưng cũng không thêm được gì. Bản sửa nhắc tới chính mối lo của Elkington về việc khung này bị dùng như một bài tập báo cáo, rồi chỉ rõ quyết định nào trong doanh nghiệp này sẽ thật sự thay đổi, và nhờ vậy làm được phần việc mà câu đầu mới chỉ ra hiệu.
Bài tập nhóm được chấm như một kỹ năng ra sao?
Trả lời trực tiếp: Phối hợp hiệu quả là một chuẩn đầu ra có tên, nên bài tập nhóm không phải thứ được xếp vào cho tiện tổ chức lớp mà đang được chấm, và sản phẩm nhóm nộp chính là bằng chứng. Sản phẩm này thường do một nhóm 4 đến 5 sinh viên làm trong nửa sau của một học kỳ kéo dài 13 tuần.
Làm việc nhóm ở các môn kinh doanh năm nhất thường hỏng theo một trong hai kiểu, và cả hai đều lộ ra trong văn bản cuối. Kiểu thứ nhất là các phần được chia rạch ròi rồi khâu lại ở phút chót, cho ra một báo cáo có bốn giọng văn mà không có lập luận nào. Kiểu thứ hai là một thành viên gánh hết phần việc, khiến phân tích thu hẹp về một góc nhìn duy nhất, trong khi đó lại đúng là điều một môn liên ngành đang cố tránh. Không kiểu nào trong hai kiểu này là chuyện thiếu nỗ lực.
Tuckman (1965) gọi tên những giai đoạn mà phần lớn các nhóm đi qua, gồm forming (hình thành), storming (xung đột), norming (ổn định) và performing (vận hành hiệu quả). Bản báo cáo thường đọc lên giống đúng giai đoạn mà nhóm bị mắc kẹt. Báo cáo của nhóm dừng ở giai đoạn hình thành chỉ liệt kê, báo cáo của nhóm dừng ở giai đoạn xung đột tự mâu thuẫn giữa các phần, và chỉ nhóm đi tới được giai đoạn vận hành mới tạo ra một lập luận với một giọng văn.
Chẳng hạn, một nhóm họp 3 buổi, mỗi buổi 60 phút, đã cho ra bản báo cáo mạnh hơn một nhóm họp 8 buổi. Nhóm đầu dành buổi đầu tiên để thống nhất khuyến nghị cuối cùng sẽ là gì, rồi dùng thời gian còn lại để thử phá chính khuyến nghị đó. Nhóm sau dành buổi nào cũng để chia phần và rà soát những phần chưa bao giờ được hướng về một kết luận chung.
Nên làm môn này theo trình tự nào?
Trả lời trực tiếp: Trong một học kỳ 13 tuần, bạn có thể đi theo bảy bước. Đọc động từ trong đề trước khi đọc tài liệu, học kỹ hai khung thay vì năm khung hời hợt, ghi cả điều mỗi khung che đi, viết hướng về quyết định của người đọc, xếp hạng các bên liên quan xung đột, thống nhất kết luận nhóm sớm rồi thử phá nó, và cuối cùng kiểm xem bài có một câu thật sự bất ngờ.
- Đọc phần mô tả bài đánh giá và chuẩn đầu ra trước khi đọc tài liệu, vì các động từ trong đó chính là tiêu chí chấm được bày ra ngay trước mắt.
- Chọn hai khung lý thuyết và học tới mức biết giới hạn của chúng, thay vì học năm hay sáu khung mà một học kỳ 13 tuần giảng dạy sẽ giới thiệu, chỉ tới mức định nghĩa được.
- Với mỗi khung bạn dùng, viết một dòng về điều nó làm hiện ra và một dòng về điều nó che đi, vì dòng thứ hai là nơi tính phản biện xuất hiện.
- Trong mọi bài viết, xác định người đọc phải đưa ra quyết định gì, rồi viết hướng thẳng về quyết định đó thay vì đi vòng quanh nó.
- Ở chỗ các bên liên quan xung đột nhau, hãy xếp hạng họ và nói rõ vì sao, bởi một bản đồ không xếp hạng chỉ là một bản mô tả.
- Trong bài nhóm, thống nhất kết luận từ sớm và dành thời gian còn lại để công kích chính kết luận đó, vì những phần viết ra khi chưa có kết luận hiếm khi ăn khớp với nhau.
- Kiểm xem có ít nhất một đoạn nói ra điều mà một người đọc cẩn thận chưa mặc định trước khi đọc bài của bạn hay không. Nếu không đoạn nào làm được, phần phân tích vẫn chưa bắt đầu.
Câu hỏi thường gặp
BUSS1000 có khó không?
Qua môn thì không khó, còn đạt điểm cao thì không dễ. Nội dung dễ tiếp cận, nhưng kỹ năng được chấm là vận dụng khung lý thuyết để đi tới một phán đoán bảo vệ được, và phần lớn sinh viên chưa từng luyện kỹ năng đó trước khi vào đại học.
Có cần nền kinh doanh mới học được BUSS1000 không?
Không cần. Môn không có môn tiên quyết, khác với nhiều môn năm hai đòi sẵn 12 tín chỉ học trước, và các khái niệm được giới thiệu từ đầu. Đã học kinh doanh từ trước đôi khi lại là một bất lợi nhỏ, nếu việc học đó rèn cho bạn thói quen nhớ định nghĩa thay vì tranh luận với định nghĩa.
Một bài nên dùng bao nhiêu khung lý thuyết?
Hãy làm theo unit outline của môn. Theo kinh nghiệm chung, 1 khung được vận dụng kỹ qua 4 đến 5 đoạn văn sẽ tốt hơn 3 khung mỗi khung chỉ được nhắc một lần, vì điểm nằm ở phần vận dụng chứ không nằm ở độ phủ.
Có được phê phán chính những khung lý thuyết mà môn dạy không?
Được, và phê phán tốt thường là điều tách khung điểm trên khỏi khung điểm giữa. Phê phán phải có nguồn và phải cụ thể, nên biết rằng Elkington (2018) đã xét lại khái niệm của chính mình, hay rằng Mitchell và cộng sự (1997) xây mức độ nổi bật trên ba thuộc tính riêng biệt thay vì một, sẽ hữu ích hơn nhiều so với một lời dè dặt chung chung.
Môn này khác BUSS1001 ở chỗ nào?
Hai môn không được học cùng nhau, nên bạn học môn này hoặc môn kia chứ không học cả hai. Hãy hỏi Business School xem chương trình của bạn áp dụng môn nào trước khi đăng ký.
MAAS đứng ở đâu trong việc này?
Mentor MAAS làm việc cùng sinh viên kinh doanh chứ không làm thay. Với một môn như thế này, buổi làm việc hữu ích nhất thường xoay quanh đúng một câu hỏi đặt lên bản nháp của bạn, đó là người đọc giờ phải quyết định điều gì, và bạn đã nói cho họ biết nên quyết định ra sao chưa. Nếu bản nháp mới mô tả một tình huống rồi dừng lại, khung lý thuyết đã bị đọc thuộc chứ chưa được dùng, và phát hiện điều đó ở tuần thứ bảy tốt hơn nhiều so với phát hiện qua lời nhận xét khi trả bài. Bài viết vẫn là của bạn. Nếu cách làm này hữu ích, dịch vụ hỗ trợ học thuật và dịch vụ gia sư của MAAS là hai chỗ để bắt đầu.
References
Bloom, B. S. (1956). Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Longmans, Green.
Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39–48. https://doi.org/10.1016/0007-6813(91)90005-G
Elkington, J. (2018, June 25). 25 years ago I coined the phrase "triple bottom line." Here's why it's time to rethink it. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/06/25-years-ago-i-coined-the-phrase-triple-bottom-line-heres-why-im-giving-up-on-it
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman.
Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853–886. https://doi.org/10.2307/259247
Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62–77.
Raworth, K. (2017). Doughnut economics: Seven ways to think like a 21st-century economist. Chelsea Green Publishing.
Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100
Tools & resources
The University of Sydney. (2026). BUSS1000: Future of Business. https://www.sydney.edu.au/units/BUSS1000