BUSS1000: môn năm nhất dễ qua nhưng khó điểm cao

Future of Business không có môn tiên quyết, không có phần kỹ thuật nào, và cũng không có chỗ nào để trượt một cách rõ ràng, nên nó tạo ra rất nhiều bài nằm ở khung điểm giữa. Chẳng có gì trong môn cần học thuộc, vì thế sinh viên đọc qua các khung lý thuyết một lượt, nhận ra chúng trong đề bài, rồi viết về chúng chính xác. Chỉ có điều nhận ra đúng lại không phải chỗ tiêu chí chấm cho điểm. Môn này chấm xem bạn có lấy được một khung lý thuyết và bắt nó xử lý một vấn đề kinh doanh rối rắm hay không, và đó là một yêu cầu khó hơn bất kỳ môn nặng kiến thức nào từng đặt ra. Dưới đây là cách chuyên gia MAAS phân tích một môn có cấu trúc như thế.

Tác giả: Ban biên tập MAAS · Hiệu đính bởi mentor chuyên môn của MAAS
Cập nhật: 13/08/2026
Chuyên mục: business-management

Môn này là gì, và nó nằm ở đâu trong chương trình?

Trả lời trực tiếp: Tại University of Sydney, một thành viên của nhóm Group of Eight, BUSS1000 Future of Business là môn bậc đại học 6 tín chỉ do Business School giảng dạy, mở ở cả học kỳ 1 lẫn học kỳ 2 tại cơ sở Camperdown và Darlington theo hình thức học ban ngày. Môn không có tiên quyết, và bị cấm học chồng với BUSS1001.

Dẫn chứng: Phần mô tả chính thức đặt đây là môn bắt buộc năm nhất, giới thiệu cho sinh viên kinh doanh mới vào các khái niệm nền tảng, xoay quanh các bên liên quan, các thách thức của doanh nghiệp, và những cách mà người lãnh đạo có thể chọn để ứng phó với các thách thức ấy. Cách dạy trộn giữa giảng đường, seminar và các mô-đun trực tuyến tương tác, còn danh mục chủ đề thì chạm tới biến đổi khí hậu, kể cả cam kết theo Paris Agreement năm 2015, phát triển bền vững theo các khung như Sustainable Development Goals của United Nations, viết tắt SDG và thông qua năm 2015, cùng GRI, TCFD và ESG, sự dịch chuyển của lực lượng lao động được ILO, WEF và OECD theo dõi qua những báo cáo như Future of Jobs Report, cùng tính đa dạng theo tinh thần Diversity and Inclusion.

Ví dụ: Một bạn từng học tốt môn HSC Business Studies ở bậc phổ thông đã nghĩ đây là phiên bản nhẹ hơn của cùng một thứ. Phần nội dung quả thật trùng nhau khá nhiều, còn điểm số thì không, bởi môn phổ thông cho điểm ở chỗ biết bên liên quan là gì, còn môn này cho điểm ở chỗ quyết định bên nào quan trọng nhất trong một tình huống cụ thể, rồi bảo vệ quyết định đó.

Thật ra môn này chấm cái gì?

Trả lời trực tiếp: Chuẩn đầu ra đã gọi tên các kỹ năng, và bạn nên đọc chúng trước cả danh mục tài liệu. Sinh viên được kỳ vọng hiểu lý thuyết và các khung khái niệm liên quan, đánh giá có phản biện những thách thức và cơ hội trong các ngành kinh tế trọng yếu, vận dụng khung lý thuyết để rút ra nhận định kinh doanh, giao tiếp hiệu quả qua nhiều định dạng và với nhiều đối tượng, phối hợp hiệu quả trong nhóm, và thể hiện cam kết với thực hành đạo đức và bền vững.

Dẫn chứng: Bốn trong sáu chuẩn đầu ra ấy là động từ của việc LÀM chứ không phải của việc BIẾT. Hiểu lý thuyết chỉ được nêu một lần, ở ngay đầu, và mọi thứ phía sau đều mặc định rằng lý thuyết đã nằm sẵn trong tay bạn. Trật tự đó đi đúng theo thang phân loại nhận thức của Bloom (1956), từ tầng nhớ và hiểu lên tới tầng đánh giá và vận dụng, và môn năm nhất này đặt phần lớn điểm số ở nửa trên của cái thang đó. Phần đánh giá của môn từ trước tới nay thường kết hợp một bài phân tích tình huống doanh nghiệp với phần làm việc nhóm và một bản báo cáo viết cho người ra quyết định chứ không phải viết cho người chấm, tuy nhiên trọng số và tên gọi từng bài thay đổi theo từng kỳ mở môn, nên hãy xác nhận cấu trúc hiện hành trong đề cương môn của chính bạn, thay vì trong một bản cũ đang lưu truyền trên mạng.

Ví dụ: Một bạn viết 1.800 từ, giải thích lý thuyết các bên liên quan, rồi giải thích tiếp mô hình ba điểm mấu chốt, rồi giải thích tiếp giá trị chia sẻ, và kết luận rằng doanh nghiệp nên cân nhắc cả ba. Từng đoạn đều đúng. Không có chỗ nào nói cho người đọc biết doanh nghiệp nên bắt tay làm gì ngay tuần sau, mà đó lại chính là thứ một định dạng báo cáo đòi hỏi.

Vì sao một bài đúng vẫn rơi vào khung điểm giữa?

Trả lời trực tiếp: Vì mô tả và áp dụng đúng một khung lý thuyết vẫn chỉ là hiểu bài, chưa phải phân tích, còn tiêu chí chấm thưởng cho mức cao hơn, là chọn giữa các đòi hỏi xung đột của các bên liên quan và nói rõ vì sao, rồi gọi tên điều khung ấy không thấy. Khoảng cách giữa mô tả có tổ chức và một lựa chọn được bảo vệ là nơi phần lớn điểm số được định đoạt.

Dẫn chứng: Nhiều bạn dừng ở việc mô tả bằng SWOT, PESTLE, Five Forces theo khung cạnh tranh của Porter (1979), VRIO theo lý thuyết nguồn lực của Barney (1991), ma trận BCG của Boston Consulting Group, hay Value Chain Analysis mà Porter (1985) trình bày trong Competitive Advantage, mà không đi tiếp bước áp dụng. Khoảng cách giữa dòng ba và dòng bốn là nơi phần lớn điểm số môn kinh doanh năm nhất được định đoạt. Một khung lý thuyết được áp vào mà không kèm theo một lựa chọn nào thì chỉ tạo ra lời mô tả trong một hình dạng đẹp hơn, vì khung ấy đã sắp xếp lại dữ kiện mà không giải quyết điều gì. Chuẩn đầu ra nói vận dụng khung lý thuyết để rút ra nhận định thì sức nặng nằm ở chữ rút ra, mà một nhận định thì phải là thứ người đọc chưa có trước khi đọc bài của bạn.

Ví dụ: Với đề bài về một nhà bán lẻ vừa chịu sức ép giảm phát thải vừa phải giữ giá, một bạn đã lập bản đồ đầy đủ mọi nhóm liên quan cùng lợi ích của họ, kỹ lưỡng và trung lập. Một bạn khác nhận ra rằng hai nhóm trên bản đồ đang muốn những điều không thể đồng thời xảy ra trong cùng một năm tài chính, tính xem doanh nghiệp không đủ sức mất nhóm nào, rồi nói thẳng ra sự đánh đổi. Bài thứ hai ngắn hơn.

Nên học kỹ khung lý thuyết nào?

Trả lời trực tiếp: Mức nổi bật của các bên liên quan, tiếng Anh gọi là Stakeholder Salience, theo cách Mitchell, Agle và Wood (1997) trình bày. Đây là khung biến một danh sách các bên liên quan thành một quyết định, mà quyết định lại đúng là thứ còn thiếu khi bài rơi vào khung điểm giữa.

Dẫn chứng: Cách phát biểu của Freeman (1984), còn gọi là Stakeholder Theory, đã đặt nền cho quan điểm các bên liên quan trong quản trị chiến lược, khi định nghĩa bên liên quan là bất kỳ nhóm hay cá nhân nào có thể tác động tới, hoặc chịu tác động từ, việc tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Định nghĩa đó cố ý rộng, và chính bề rộng ấy là vấn đề thực tiễn: nó chỉ ra ai được tính, mà không nói cho người quản lý biết ai đáng tính nhất. Mitchell và cộng sự (1997), công bố trên Academy of Management Review, trả lời chỗ đó bằng đề xuất rằng người quản lý phân bổ sự chú ý theo ba thuộc tính là quyền lực, tính chính đáng và tính cấp bách, với mức nổi bật tăng lên khi một bên nắm giữ nhiều thuộc tính hơn, và dịch chuyển khi các thuộc tính ấy được thêm vào hoặc mất đi.

Agle, Mitchell và Sonnenfeld (1999) sau đó kiểm chứng thực nghiệm ba thuộc tính này bằng khảo sát giám đốc điều hành, và thấy cả ba đều dự đoán được mức ưu tiên thực tế trên bàn làm việc. Cấu trúc đó hữu dụng trực tiếp trong bài tập, vì nó chuyển một bản đồ thành một thứ tự ưu tiên, mà một thứ tự ưu tiên thì buộc bạn vào một lập trường phải bảo vệ. Nó cũng cho bạn thứ để phản biện, bởi việc kết luận rằng một đòi hỏi là chính đáng vốn đã là một phán đoán chứ không phải một quan sát.

Ví dụ: Một bạn viết về công ty khai khoáng đã liệt kê cộng đồng địa phương như một bên liên quan trong đúng một câu rồi đi tiếp. Khi áp mức nổi bật, chính bạn ấy buộc phải hỏi cộng đồng đó có quyền lực hay không, và sau khi kết luận rằng họ không nắm nhiều quyền lực trực tiếp nhưng nắm rất nhiều thông qua cơ quan quản lý và báo chí, bạn viết ra được đoạn văn mà bài luận vẫn còn thiếu.

Viết về phát triển bền vững mà không nghe như tờ rơi quảng cáo

Trả lời trực tiếp: Hãy coi các khung về bền vững là thứ còn đang tranh cãi chứ không phải đã an bài, kể cả những khung nổi tiếng như Doughnut Economics mà Raworth (2017) đề xuất hay mục tiêu Net Zero. Môn có liệt kê biến đổi khí hậu và phát triển bền vững trong danh mục chủ đề, và con đường nhanh nhất tới một đoạn văn ở mức High Distinction là cho thấy bạn biết người ta đang cãi nhau ở đâu quanh những ý tưởng này.

Dẫn chứng: Mô hình ba điểm mấu chốt, tiếng Anh gọi là Triple Bottom Line và viết tắt TBL, thường là điểm khởi đầu, và chính tác giả của nó đã công khai xét lại. Elkington (2018), viết trên Harvard Business Review, viết rằng ông đang thu hồi khái niệm quản trị mà mình đặt ra năm 1994, với lý do nó bị tiếp nhận rộng rãi như một công cụ kế toán và báo cáo trong khi ý định ban đầu là kích thích một cuộc suy nghĩ lại về chủ nghĩa tư bản, khiến doanh nghiệp có thể báo cáo ba nhóm con số mà thay đổi rất ít. Cũng trong bài viết ấy, ông tự hỏi: "How often are management concepts subjected to recalls by the people who invented them? It is hard to think of a single case." (Elkington, 2018) Friedman (1970) từng lập luận trách nhiệm duy nhất của doanh nghiệp là tăng lợi nhuận, còn Porter và Kramer (2011) tấn công cùng vấn đề đó từ hướng khác, khi lập luận rằng các chương trình trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, tiếng Anh là Corporate Social Responsibility và viết tắt CSR, nằm ở rìa hoạt động kinh doanh, và đề xuất giá trị chia sẻ, tên gốc là Creating Shared Value và viết tắt CSV, tức những chính sách vừa nâng năng lực cạnh tranh vừa cải thiện điều kiện kinh tế và xã hội ở nơi doanh nghiệp hoạt động. Kim tự tháp của Carroll (1991), công bố trên Business Horizons, vẫn là cách trình bày chuẩn về bốn tầng trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện, và nó đáng biết chính vì đó là mô hình mà hai bên kia đang phản ứng lại.

Ví dụ: Một bạn viết rằng doanh nghiệp nên áp dụng mô hình ba điểm mấu chốt để cân bằng con người, hành tinh và lợi nhuận. Câu đó không có gì để chê và cũng không thêm được gì. Bản sửa lại có nhắc tới chính mối lo của Elkington về việc khung này bị dùng như một bài tập báo cáo, rồi chỉ đích danh quyết định nào trong doanh nghiệp này sẽ thật sự đổi khác, đã làm được phần việc mà câu đầu tiên mới chỉ ra hiệu.

Bài tập nhóm, nhìn như một kỹ năng đang được chấm

Trả lời trực tiếp: Phối hợp hiệu quả là một chuẩn đầu ra có tên, nghĩa là bài tập nhóm không phải thứ được xếp vào cho tiện việc tổ chức lớp. Nó đang được chấm, và sản phẩm nhóm bạn nộp chính là bằng chứng.

Dẫn chứng: Làm việc nhóm ở các môn kinh doanh năm nhất thường hỏng theo một trong hai kiểu, và cả hai đều hiện ra trong văn bản cuối cùng. Tuckman (1965) mô tả bốn giai đoạn hình thành, xung đột, ổn định và vận hành mà một nhóm mới phải đi qua, và phần lớn báo cáo nhóm nộp muộn vì cả nhóm nộp bài ngay giữa giai đoạn xung đột chứ chưa tới giai đoạn vận hành. Hoặc các phần được chia rạch ròi theo kiểu khung RACI mà không ai thật sự phối hợp, rồi khâu lại vào phút chót, cho ra một báo cáo có bốn giọng văn và không có lập luận nào. Hoặc một thành viên gánh hết phần việc, khiến phân tích thu hẹp về một góc nhìn duy nhất, mà đó lại đúng là thứ một môn liên ngành đang cố tránh. Không kiểu nào trong hai kiểu này là chuyện thiếu nỗ lực.

Ví dụ: Một nhóm họp ba lần cho ra bản báo cáo mạnh hơn nhóm họp tám lần, vì nhóm đầu dành buổi họp thứ nhất để thống nhất khuyến nghị cuối cùng sẽ là gì rồi dùng thời gian còn lại để thử phá chính khuyến nghị đó, trong khi nhóm sau dành mọi buổi họp để chia phần và soát phần, những phần chưa bao giờ được nhắm về một kết luận chung.

Trình tự làm việc gợi ý

Trả lời trực tiếp: Bảy bước theo thứ tự, mở đầu bằng đọc chuẩn đầu ra trước tài liệu và khép lại bằng kiểm xem bài có ít nhất một đoạn nói ra điều người đọc kỹ tính chưa mặc định. Ở giữa, bạn học kỹ hai khung lý thuyết thay vì sáu khung hời hợt, viết rõ điều mỗi khung che đi, xếp ưu tiên khi các bên liên quan xung đột, và thống nhất kết luận nhóm từ sớm.

1. Đọc phần mô tả bài tập và chuẩn đầu ra trước khi đọc tài liệu. Các động từ trong đó chính là tiêu chí chấm đang bày sẵn ra, giống như Key Performance Indicators, viết tắt KPI, của chính bài viết, và chuẩn đầu ra bậc cử nhân như môn này nằm ở cấp 7 trong Australian Qualifications Framework, viết tắt AQF, tầng đòi hỏi vận dụng có phản biện chứ không chỉ ghi nhớ.
2. Chọn hai khung lý thuyết, chẳng hạn Marketing Mix theo bốn chữ P mà McCarthy (1960) đặt ra, Business Model Canvas của Osterwalder và Pigneur (2010), hoặc mô hình tăng trưởng sản phẩm-thị trường mà Ansoff (1957) đề xuất, và học tới mức biết giới hạn của chúng, thay vì học sáu khung tới mức định nghĩa được. Đặt mục tiêu ôn tập theo khung SMART để không lan man, và nếu cần đo tiến độ nhiều chiều thì dùng Balanced Scorecard của Kaplan và Norton (1992).
3. Với mỗi khung bạn dùng, viết một dòng về điều nó làm hiện ra và một dòng về điều nó che đi. Dòng thứ hai là nơi tính phản biện sinh ra.
4. Trong mọi bài viết, xác định người đọc phải ra quyết định gì, rồi viết hướng thẳng về quyết định đó thay vì đi vòng quanh nó. Nếu quyết định liên quan tới tiền, hãy nói rõ nó tác động thế nào tới Return on Investment, viết tắt ROI, hoặc Net Present Value, viết tắt NPV, thay vì chỉ mô tả chi phí.
5. Ở chỗ các bên liên quan xung đột nhau, hãy xếp thứ tự ưu tiên và nói rõ vì sao. Một bản đồ không xếp hạng chỉ là lời mô tả.
6. Trong bài nhóm, thống nhất kết luận từ sớm, có thể đặt dưới dạng Objectives and Key Results, viết tắt OKR, rồi dùng thời gian còn lại để công kích chính nó. Những phần viết ra khi chưa có kết luận hiếm khi ăn khớp với nhau.
7. Kiểm lại xem có ít nhất một đoạn nói ra điều mà người đọc kỹ tính chưa mặc định trước khi đọc bài của bạn hay không. Nếu không đoạn nào làm được, thì phần phân tích vẫn chưa bắt đầu.

Câu hỏi thường gặp

BUSS1000 có khó không?
Qua môn thì không khó, còn đạt điểm cao thì không dễ, dù bạn đã quen SWOT hay PESTLE từ trước. Nội dung dễ tiếp cận, nhưng kỹ năng đang được chấm ở cấp 7 trong AQF là vận dụng khung lý thuyết để đi tới một phán đoán bảo vệ được, và phần lớn sinh viên chưa từng luyện kỹ năng đó trước khi vào đại học.

Em có cần nền kinh doanh mới học được không?
Không cần. Môn không có tiên quyết và dạy các khái niệm từ đầu, kể cả Stakeholder Salience và SWOT. Việc đã học trước đôi khi lại là bất lợi nhẹ, nếu nó rèn cho bạn thói quen nhớ định nghĩa thay vì tranh luận với định nghĩa.

Một bài nên dùng bao nhiêu khung lý thuyết?
Hãy theo đề cương môn của bạn. Theo lệ thường, một khung được vận dụng tới nơi tới chốn ăn đứt ba khung chỉ được nhắc tên, vì điểm nằm ở phần vận dụng chứ không ở độ phủ.

Em phê phán chính những khung mà môn dạy có được không?
Được, và làm tốt điều đó thường là thứ tách khung điểm trên khỏi khung điểm giữa, dù bạn phê phán Stakeholder Theory, Triple Bottom Line hay bất kỳ khung nào khác. Phê phán phải có nguồn và phải cụ thể, đó là lý do biết rằng Elkington đã xét lại khái niệm của chính mình hữu dụng hơn hẳn một lời dè dặt chung chung.

Môn này khác BUSS1001 ở chỗ nào?
Hai môn cấm học chồng nhau, nên bạn học môn này hoặc môn kia chứ không học cả hai. Hãy hỏi Business School xem chương trình của bạn thuộc diện nào trước khi đăng ký, và đối chiếu với Course Resolutions của trường nếu vẫn còn phân vân.

MAAS đứng ở đâu trong việc này

Chuyên gia MAAS làm việc cùng sinh viên kinh doanh, chứ không làm thay. Với một môn như thế này, buổi làm việc hữu ích nhất thường trôi qua với đúng một câu hỏi đặt lên bản nháp của bạn: giờ người đọc phải quyết định điều gì, và bạn đã nói cho họ biết nên quyết định ra sao chưa? Nếu bản nháp mới chỉ mô tả một tình huống rồi dừng, thì khung lý thuyết đã bị đọc thuộc chứ chưa được dùng, và biết điều đó ở tuần thứ bảy vẫn tốt hơn nhiều so với biết nó từ lời nhận xét khi trả bài. Bài viết vẫn là của bạn. Nếu điều đó hữu ích, dịch vụ hỗ trợ học thuật và dịch vụ gia sư của MAAS là hai chỗ để bắt đầu.

References

Agle, B. R., Mitchell, R. K., & Sonnenfeld, J. A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. Academy of Management Journal, 42(5), 507–525.

Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

Bloom, B. S. (1956). Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Longmans, Green.

Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39–48. https://doi.org/10.1016/0007-6813(91)90005-G

Elkington, J. (2018, June 25). 25 years ago I coined the phrase "triple bottom line." Here's why it's time to rethink it. Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/06/25-years-ago-i-coined-the-phrase-triple-bottom-line-heres-why-im-giving-up-on-it

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman.

Friedman, M. (1970, September 13). A Friedman doctrine: The social responsibility of business is to increase its profits. The New York Times Magazine.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.

McCarthy, E. J. (1960). Basic marketing: A managerial approach. Richard D. Irwin.

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853–886. https://doi.org/10.2307/259247

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation. John Wiley & Sons.

Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62–77.

Raworth, K. (2017). Doughnut economics: Seven ways to think like a 21st-century economist. Chelsea Green Publishing.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.

Tools & resources

The University of Sydney. (2026). BUSS1000: Future of Business. https://www.sydney.edu.au/units/BUSS1000